El revenue management puede ser traducido como gestión de ingresos. Se trata de una práctica para que todo cuadre: que vendamos al cliente adecuado, al precio adecuado y con las circunstancias adecuadas de canal, características del producto, momento de la venta, etc.
El objetivo del revenue management es obtener el máximo beneficio posible. Sin embargo, al mismo tiempo, debe ser aprender sobre los clientes y su comportamiento y sobre la capacidad de respuesta de nuestra empresa.
El origen del revenue management
Las compañías aéreas son precursoras en este campo. Hoy, se aplica otros sectores como, por ejemplo, la hostelería, espectáculos, electricidad, etc.
En general, se emplea en sectores donde es posible la segmentación y, a corto plazo, existe una oferta más o menos fija que no se puede conservar. Por ejemplo, las habitaciones vacías de un hotel no son almacenables, es decir, no se pueden emplear en los momentos de mayor demanda. Tampoco es posible ampliar la capacidad momentáneamente cuando podríamos tener muchas reservas.
¿Por qué fases ha de pasar la práctica del revenue management?
El primer punto es tener claro que una cosa es lo que pagan los clientes y otra lo que estarían dispuestos a pagar. El objetivo del revenue management es extraer el máximo posible de ese excedente.
La segmentación
Para segmentar, es necesario disponer de datos sobre nuestros clientes, sus características y comportamientos y sobre las propias posibilidades de adaptar el producto. El resultado será un conjunto de segmentos dentro de cada uno de los cuales los clientes son lo suficientemente homogéneos como para poder dirigir de la misma forma nuestras herramientas de marketing a los clientes que forman parte del mismo segmento.
Sin embargo, no debemos olvidar que la segmentación no siempre es una labor sencilla. Por ejemplo, puede haber restricciones legales que nos impidan discriminar las ofertas que hacemos a distintos públicos. También es posible que no sea fácil adaptar el producto a las circunstancias y necesidades cambiantes que va reclamando cada segmento, especialmente en un contexto en el que buena parte de las características de nuestra oferta son fijas a corto plazo.
Los pronósticos sobre los precios
A ciencia cierta no podemos saber la demanda que tendríamos en cada una de nuestras posibles ofertas en función de los precios que exigiésemos. Sin embargo, sí es posible realizar pronósticos que orienten la toma de decisiones. Podemos usar, por ejemplo, modelos econométricos o sistemas cualitativos basados en evaluaciones subjetivas.
Las estrategias sobre precios
Con la información disponible, debemos trazar una estrategia que contenga una respuesta de la empresa en forma de precios para cada una de sus ofertas. Y, además, esa respuesta debe estar condicionada por los datos que tenemos. Si cambian las circunstancias, la respuesta deberá ser diferente.
Idealmente, la estrategia podría llevarse a un algoritmo de decisión que nos resuelva los precios correctos en cada circunstancia. De este modo, podemos automatizarlo a través de sistemas informáticos. Sin embargo, esa labor no está exenta de dificultad. Frecuentemente, se necesita el criterio complementario del experto humano.
La redefinición del modelo
A medida que va pasando el tiempo, vamos observando que algunos aspectos no son como creíamos. Es posible que convenga redefinir los segmentos, pero también modificar la forma en la que predecimos el comportamiento del consumidor y tomamos decisiones. En definitiva, se trata de un proceso de aprendizaje.
De hecho, aunque la motivación principal sea poder gestionar nuestras ofertas a corto plazo, el revenue management puede tener efectos importantes en las decisiones de largo plazo. Lo que hemos aprendido sobre el cliente y sobre nuestra capacidad de respuesta puede guiar decisiones importantes. Por ejemplo, puede ser de gran ayuda en la toma de decisiones de inversión, a la hora de efectuar reformas, ampliaciones, reducciones de la capacidad, liquidación de determinados activos, etc.
Por Gonzalo García Abad.
