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¿Podemos adaptar la cultura japonesa a nuestras empresas?

Japón es un país envidiable en muchos aspectos. Con una calidad de vida de 83 años al nacer (que asciende un poco al envejecer), una de las rentas per cápita familiares más elevadas (27.323 USD), o un nivel educativo cercano al 92% en secundaria para buena parte de la población adulta.

A la cabeza de esta locomotora hay un tejido empresarial sólido que fomenta este y otros aspectos sociales, económicos y culturales de Japón y que hace que esta pequeña isla-país sobreviva a pesar de no disponer de petróleo, gas, hierro, bauxita, carbón, cobre, azufre… Es más, ni siquiera tiene espacio para cultivos.

Esto suele llevar a la pregunta de cómo hacen los japoneses para permitirse importar todo lo necesario para la subsistencia (y la industria) y ser un país próspero. Quizá, si lo entendemos, seamos capaces de adaptar la cultura japonesa a nuestras empresas.

 

La empresa japonesa

Cierto es que superpotencias empresariales como Google, Facebook o Amazon no son japonesas. Pero, aunque empresas tecnológicas como estas se repartan buena parte del pastel mundial, lo cierto es que este es bastante grande.

Japón cuenta, por mencionar alguna, con Toyota, Suzuki, Kawasaki, Yahama, Nissan, Mizhuvishi, Shuziki, Sony Vaio, Toshiba, Hitachi, Nintendo, Canon, Komatsu, Casio, Bridgestone…

Sin embargo, Japón no inventó los coches, las motos, los pianos electrónicos, las radios, ordenadores, smartphones o relojes y, sin embargo, tiene una miríada  (la lista es extensa) de empresas punteras en sectores que en los que han trabajado durante años. ¿Cómo ha hecho, entonces, para poseer estas empresas?

Las ha creado, de la nada, usando el talento y la confianza como motor.

 

El objetivo de la empresa japonesa vs española

Cualquier empresa, en cualquier parte del mundo, es una entidad (persona física) creada para dar beneficios. Punto. Sin embargo, españoles y nipones tienen un modo diferente de afrontar el beneficio: el plazo y la reinversión.

Mientras que en España las empresas se levantan para empezar a sacar recursos lo antes posible hacia sus dueños (una política extraccionista que nos viene de los territorios de ultramar del siglo XVI); en Japón las empresas se levantan para dar sueldos a quienes la fundaron y sus familias. A ser posible, retornando la mayor parte de los flujos de capital de nuevo a la compañía.

Esto genera curvas de capital-tiempo como las siguientes, en las que casi cualquier empresa comparte un inicio con pérdidas:

En la imagen superior, el esquema tradicional de capital en función del tiempo, con las curvas ingresos, gastos, y el área intermedia de pérdidas y beneficios. A la izquierda, la empresa española tras el período de pérdidas. A la derecha, la empresa nipona tras el mismo periodo. Fuente: Marcos Martínez.

Mientras que la des-capitalización española apenas sí tiene dinero para realizar inversiones (para las que nuestra cultura nos dice que hay que ahorrar); en la cultura japonesa el beneficio se retorna para hacer a la empresa más competitiva.

En Japón se da lugar a un margen mayor a muy largo plazo con el que poder hacer frente a épocas de menos trabajo. Este desplazamiento del margen viene dado, entre otros muchos factores, de estrategias como el kaizen, kanban o el hansei (que tocaremos más adelante).

 

El largo plazo japonés vs el pelotazo español

Como explica Yokoi Kenji Díaz, de Turismo con Propósito, el empresario japonés pretende que la empresa le sobreviva y dé de comer a sus hijos y nietos, por lo que durante los primeros 15 a 20 años las ampliaciones de capital no se plantean No son una opción. Son casi obligatorias, y trimestrales o incluso mensuales.

En la cultura japonesa este método de capitalización y del largo plazo está tan afianzado que resulta deshonroso a nivel cultural enriquecerse de una manera rápida. De ahí que los empresarios viertan todo lo que pueden a sus compañías.

Esto no significa que la empresa nipona no quiera crecer. La cultura japonesa tiene una mentalidad de crecimiento, pero moderado y controlado. Si bajo una carga de trabajo nominal le llega un trabajo que excede en más de un 5% esa carga básica, es improbable que se acepte el encargo.

 

Los trabajadores

Hemos mencionado en buena parte del artículo a los empresarios porque ellos son los que depositan el capital inicial, así como los que toman las decisiones sobre la fiscalidad y funcionamiento interno de la empresa. Sin embargo, no son la única causa de que la cultura empresarial española y la nipona sean tan diferentes. Al fin y al cabo, las empresas las hacen los profesionales.

El problema generalizado de la cultura occidental, según el economista Ramiro Reig, es que «se basa en el individualismo, la búsqueda del propio interés y la competencia entre personas», mientras que «el japonés se asienta sobre la moral comunitaria, el respeto a un complicado código de conducta y la colaboración en el interior del grupo».

Como suele ocurrir en cualquier organización, los cambios han de venir de su interior, de la base, y no del exterior o de arriba. Pero tanto esa base trabajadora como el inversor o dueño que puso el capital inicial tienen miedo a dar el primer paso «para no quedar como el bobo», otro concepto muy nacional que convierte el tejido empresarial en la pescadilla que se muerde la cola.

El empresario no mejora las condiciones de los trabajadores, y estos no ven motivos para darlo todo por la empresa. Al final, la cultura queda en tablas y no se avanza.

 

Hansei, reconocer los errores

El hansei (autorreflexión) es un pilar básico de la cultura japonesa, no solo de la empresa. Cuando un empleado japonés detecta un error (suyo, de un compañero o de sus superiores) va corriendo a informar. No se está «chivando», que es un concepto muy mediterráneo, así como tampoco está cavando su propia tumba si el error es suyo.

Está informando para que el error pueda corregirse antes de llegar al cliente, porque cuando el cliente lo percibe ya no hay opción de mejora.

En España tendemos a barrer el error bajo la mesa, esperando que no haya un efecto bola de nieve y desaparezca solo; o bien tratamos de resolverlo por nuestra cuenta sin pedir ayuda. Lo importante es que nadie se entere.

Imposible, así, mejorar de manera continua.

 

Kaizen, mejora continua

El concepto general hansei sirve de base o motor a otras ideas, como es el concepto empresarial kaizen. En España lo traducimos como mejora continua aunque una traducción más pausada nos daría algo así como un cambio a mejor meditado y basado en acciones concretas, sencillas y livianas.

En la cultura nipona, una misma tarea dentro de una empresa puede variar con el tiempo en su modo de gestión o resolución, dando lugar a un beneficio aunque el importe final del bien o servicio se mantenga estático o incluso baje. En España, de forma tradicional, se tiende a congelar los procesos y a hacerlos de manera repetitiva durante décadas, sin pensar si hay modos mejores de abordarlos.

Como consecuencia, cuando otra compañía encuentra un método alternativo y bajan los precios debido a ello (o aumentan la calidad) muchas empresas son incapaces de seguir el paso.

El concepto de kaizen implica que siempre hay margen para la mejora y que, si esto no se admite, resulta complicado encontrar el siguiente nivel de productividad o calidad.

Kanban, un sistema de información que ayuda a la producción

En España tendemos a porcentuar las tareas. «Me queda la mitad (50%)» o «Ya tengo hecho un 70%». Alargando en ocasiones tareas durante semanas mientras adelantamos otras, dejando las primeras cercas de su fin, pero sin terminarlas.

Kanban es un método de organización de la información de manera visual que trabaja por hitos y flujos. Dicho de otro modo, una tarea está realizada o no está realizada, pero no está «un poco realizada» o «casi terminada».

El objetivo de este juego empresarial es despejar esa tarea hasta que sale del tablero de cosas por hacer antes de ponernos con la siguiente, de modo que no acaba remoloneando semanas por la mesa. Un modo mucho más eficiente de abordar el día a día en el trabajo.

Pero los hansei, kaizen o kanban son tan solo tres de los muchos conceptos culturales que hacen que el tejido empresarial japonés sea más robusto que el español. Nos hemos dejado en el tintero (daría para escribir un libro) aspectos clave como el respeto, la disciplina, el espíritu de colaboración, las reuniones diarias, el sintoísmo (que tiene bastante que decir de la mentalidad nipona), el ambiente de trabajo, el ejercicio a lo largo de la jornada o el modo de vida tras el trabajo, entre muchos otros aspectos.

Si nos hemos centrado en los dos grandes roles, empresario y trabajador, porque los cambios vienen de las personas. Si queremos empresas sólidas necesitamos personas creíbles apoyadas en valores de confianza. ¿Quieres convertir tu empresa en una compañía duradera? El inspirar confianza es el primer truco japonés.

 

Por Marcos Martínez Redondo