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Endomarketing: cuando los empleados son los primeros prescriptores de la marca

Cuando pensamos en marketing, las palabras ventas e imagen acuden a nuestra mente. El marketing es una herramienta que tienen las empresas (y las personas) para venderse o dar a conocer una cierta imagen. Es un elemento que suele nacer en la empresa y se orienta hacia el público.

Pero, ¿y si la compañía trata de vender una medida interna a sus propios trabajadores? ¿cómo se llama la atención de las personas a las que pagas? Usando el endomarketing. En este artículo nos detenemos en tres estrategias para reforzarlo entre tus empleados.

El qué, el cómo y el porqué del endomarketing

Hay muchas definiciones de endomarketing realizadas por expertos en marketing y cultura de empresa, aunque todas siguen una estructura similar:

– ¿Qué es lo importante en una empresa? Los empleados. Son ellos los que aportan valor al producto o servicio, y los encargados de vender sus bondades de puertas hacia afuera. Son los primeros a los que tenemos que convencer de lo que hacemos como compañía.

– ¿Qué quieren? Estar satisfechos con la empresa, sentirse cuidados y valorados por ella. Encontrarse a gusto de lunes a viernes madrugando.

– ¿Cómo lo consigo? Con acciones concretas enfocadas a dar beneficios a los trabajadores. Sin embargo, hay que saber vender y orientar esas acciones con campañas de marketing interno.

– En líneas generales, ¿qué necesito? Una estrategia de aplicación y otra estrategia de comunicación.

A esta estrategia de comunicación la llamamos endomarketing.

Es decir, el endomarketing es una estrategia de marketing para vender una solución interna de la empresa, y que generalmente soluciona algún problema. Este problema suele ser la base tanto de la estrategia de solución como la campaña de endomarketing asociada.

¿Cómo y cuándo se pone en marcha el endomarketing?

Volvemos a recalcar que el endomarketing no es la solución a un problema de empresa, sino el modo en que esta solución se comunica al empleado. Es decir, la estrategia de endomarketing acompaña a otra estrategia.

 

Incluimos ahora tres ejemplos con tres empresas inventadas pero que tienen problemas muy comunes en empresas. Dar con la solución a esos problemas es un paso, saber vender a los empleados, responsables y líderes estas soluciones es el siguiente, y materia del endomarketing.

Los problemas sobre los que se trata no son específicos del tipo de empresas mencionadas, y estas solo se han elegido para ilustrar mejor la problemática.

Asesoría financiera: empleados que no entienden el producto

Este problema es recurrente en empresas en las que producción y servicios básicos (RRHH, contabilidad, comerciales, TIC…) están separados. Especialmente cuando la empresa crece, el encargado de tramitar las facturas ni siquiera sabe a qué se dedica la compañía o qué servicios vende.

Una solución estándar a este problema (ojo, esto no es el endomarketing, que viene en el párrafo siguiente) es la de regalar los servicios a los empleados. En el caso de una asesoría financiera, dar servicio a todos los empleados sin coste para ellos. Que puedan ver en primera persona cómo funciona lo que la empresa está tratando de vender fuera.

El endomarketing, cuya comunicación puede venir de RRHH o de los responsables, consiste en saber transmitir la importancia de que los empleados hagan uso de esa herramienta, que para ellos es gratuita. El mejor ejemplo, en este caso, podría venir de que empezasen el programa los altos cargos, que muestren (esta es la parte complicada) las ventajas con números y datos al resto de los empleados. Un trabajador hará uso de una herramienta con mayor voluntad si su responsable “se ha expuesto” a ella primero.

Ensambladora tecnológica: el problema del trabajo interrumpido

También frecuente es que los responsables no dejen trabajar a los trabajadores. Sucede en todas las empresas: siempre hay un coordinador que está encima de los empleados. Pero en las naves industriales esto puede agravarse con la multiplicación de responsables: de sala o nave, de grupo, de producto, de seguridad…

Ocurre que para cada responsable el trabajador debería realizar su trabajo de maneras diferentes, y las constantes interrupciones por su parte hacen que el trabajo no salga adelante. Incluso puede fomentar discusiones internas nada productivas que causan malestar al trabajador.

Como solución, desde dirección, se puede asignar roles y cargos muy bien definidos. Por ejemplo, que el responsable de seguridad no interaccione como norma con todos los trabajadores, sino que reporte a cada jefe de grupo y este, a su vez, hable con los empleados. Convirtiendo cuatro o cinco canales de comunicación cruzada y caótica en uno solo, dejando trabajar al empleado.

Ahora bien, este tipo de comunicación no va dirigida (como la anterior) a toda la empresa empezando por los cargos y bajando. Va dirigida a aquellas personas cuyos roles y áreas de actuación chocan. Por ejemplo, demostrando el tiempo que ganará cada responsable si en lugar de encargarse de cómo hace su trabajo cada empleado solo tiene que reportar ante una o dos personas.

Aseguradora: el de la mesa de al lado es mi enemigo

Aunque se da mucho en empresas de seguros, lo cierto es que fomentar la competitividad interna a veces da como resultado enemistades y roces por parte de los trabajadores. Especialmente si los comerciales tienen una cartera abierta (y todos pueden robarse el trabajo entre sí) o si el variable es muy alto en comparación con el sueldo base.

Una alternativa interesante es subir el salario fijo (muchas empresas de comerciales tienen como base el mínimo) y dividir el variable mediante un sistema de gamificación. Por ejemplo, en lugar de ganar un 20% sobre cada venta, ganar un 19%, dejando la suma del 1% de todos los comerciales dispuesta como premio fin de año al equipo con más ventas. De manera que el de al lado no sea tu enemigo, sino un colaborador que te hará ganar el bote.

Comunicar este tipo de acciones puede ser difícil: nadie quiere dejar su salario en manos de otros comerciales, aunque en la práctica todas las empresas funcionen así. Por eso, reunir a todos los comerciales en una sala y contarlo sin más puede no ser la mejor idea.

Una alternativa para que se acepte esta estrategia es reunir a los cinco comerciales con más ventas y que “pidan” comerciales para sus equipos de la misma manera que se pedían jugadores para los partidos en el recreo: por turnos, obteniendo equipos nivelados en cuanto a capacidad de venta. De este modo los mejores vendedores se convierten en líderes de equipo.

Para acompañar puede organizarse una gala anual con entregas de premios simbólicos. Transformar la competitividad de enemigos en competitividad colaborativa es una buena manera de “venderlo”.

Un punto importante del endomarketing es la necesidad de disponer de una estrategia a implantar. Muchas empresas quieren aplicar primero la venta de algo a sus trabajadores pero sin tener un plan que vender. Lo primero será siempre buscar algo que mejorar, y lo segundo trazar una estrategia para conseguirlo. Y ahora sí, podemos empezar a trazar un plan de comunicación para cuando llevemos esta estrategia a la práctica.

El endomarketing es una herramienta de comunicación. Siempre, claro, que se tenga algo que comunicar.

 

Por Marcos Martínez