Employer branding no es un concepto nuevo. Se remonta a hace casi de seis décadas en EEUU, aunque se empezó a usar la expresión marca empleadora hacia 1990. A Europa ha tardado algo en llegar, pero lo estamos adoptando con fuerza debido a su importancia en el mundo laboral actual.
Retener el talento se ha convertido en cuestión de supervivencia empresarial en un mundo en el que lo que da valor a un producto o servicio es la mano de obra tras él. Empleados con talento (y buena coordinación interna) son los que convierten empresas modestas en casos de éxito empresarial.
La importancia de atraer y retener el talento
Según el físico Michio Kaku, retener el talento es crucial en un mundo en el que la industrialización ha pasado de los objetos a las ideas. Los objetos llevan 150 años devaluándose: cada vez son más asequibles y se paga menos por su fabricación.
Por contra, las ideas cada vez son más demandadas. Probablemente porque no se pueden producir en masa.
Especialmente crítico con un sistema de educación americano «arcaico y esclerótico», Kaku afirma que a EEUU no le queda otra estrategia que captar y retener el talento de fuera.
Algo que sabe hacer muy bien, y para el que emplea herramientas burocráticas como el visado H1B, llamado visado de los genios, que permite a personas que pueden demostrar que tienen «talentos o recursos especiales, o unos excelentes conocimientos científicos […], pasar la raya y conseguir el visado» a EEUU.
Sillicon Valley, uno de los motores de la llamada Cuarta Revolución Industrial, tenía hacia 2011 un 50% de trabajadores nacidos fuera de EEUU. Principalmente de India y China. Hoy día son más. El talento escasea en la educación americana, pero el país ha sabido atraerlo de fuera.
Así es el employer branding
Las empresas pueden usar mecanismos para dejar el talento en su interior, y prosperar en un entorno competitivo. Uno de esos mecanismos es el employer branding, que hace referencia a los beneficios que un trabajador percibe por trabajar en una compañía (y no en la de al lado).
Estos beneficios pueden ser tangibles (sueldo, café a demanda, un espacio iluminado…) o psicológicos (trato cordial, ambiente poco agresivo…).
Que el concepto naciese en EEUU tiene sentido, dado que es un país con muy poca cobertura social. En los años 60 se popularizaron las primas a los trabajadores en forma de seguros médicos (el clásico seguro dental que vemos en las películas) o coberturas familiares ampliadas.
Trabajar para una marca con un beneficio añadido por encima del sueldo fue para muchos americanos un modo de ganar seguridad para su entorno familiar inmediato.
Pero en países como el nuestro, y en un tiempo presente, el employer branding tiene más relación con necesidades de afiliación, reconocimiento o autorrealización. Las fisiológicas y de seguridad se cubren (en principio) con los sueldos y con un sistema de coberturas como el que otorga la Seguridad Social.
Como profesionales, queremos sentirnos cómodos en una compañía que valora nuestras capacidades. Aquellos trabajadores que no ven una correlación entre los beneficios percibidos (sueldo inclusive) y su talento aportado a una empresa acabará por irse a otra.
Employer branding, ¿labor de RRHH o de marketing?
Quizá un empresario se plantee este tipo de estrategias para evitar una fuga de talento, aunque no sepa cómo enfocarla. Hace tiempo se lanzó la pregunta de si este área debía llevarlo RRHH o marketing. Dado que el employer branding es la imagen que tiene un empleado sobre su propia marca, ambos enfoques deben aplicarse en paralelo.
Por parte de Recursos Humanos viene la parte tangible y más racional. Lo que el empleado puede palpar del beneficio: un sueldo acorde con sus capacidades, una oficina o ambiente de trabajo cómodo, transporte desde su domicilio, vacaciones, días de vacaciones o servicio de comedor, entre otros.
Es responsabilidad de Recursos Humanos que el trabajador reciba bienes y servicios en función de lo que aporta a la compañía. Aunque tiene el inconveniente de que tanto la percepción del talento como la percepción del beneficio de trabajar en una marca son subjetivas tanto para el trabajador como para la compañía.
Es decir, cada parte (probablemente en función de sus intereses) observará la relación desde un prisma diferente. Es frecuente que ambas partes consideren que están dando de más en la relación laboral.
Aquí es donde entra en juego el área de marketing (interno) de la compañía. Será la encargada de que los trabajadores perciban la parte objetiva de esas primas dadas. Una forma de marketing basado en la comunicación interna.
Imaginemos a un joven con mucho talento pero con un conocimiento nulo del sistema empresarial que aterriza en una empresa idílica. Una empresa modelo en lo que beneficios hacia el empleado se refiere. Esta tiene todos los pluses habidos y por haber pero el empleado, que no tiene con qué comparar, no los percibe como tales.
El valor añadido como empresa que nace desde RRHH hacia el trabajador ha de ser respaldado por un departamento interno de marketing. Pero también hay que hablar del mecanismo contrario: el de escucha al empleado.
Cuando la construcción del employer branding de una empresa (o su modificación) se imponen de arriba a abajo, la estrategia suele fallar. Contar con la opinión del empleado en la construcción de la propia marca aporta un beneficio añadido a los empleados: la confianza en ellos.
De ahí la importancia de coordinadores o responsables en lugar de jefes.
Algunos ejemplos de employer branding bien aplicado
Cuando pensamos en un trabajador a gusto con su empresa (responsables, compañeros, entorno…), suelen venirnos a la mente compañías como Google, Netflix o HubSpot. Empresas en las que el beneficio económico por parte de los trabajadores es muy alto, pero que cuentan además con modos de fidelizar a los trabajadores más allá de la nómina.
El employer branding no requiere de grandes desembolsos de capital para hacer más agradable un entorno de trabajo y retener como consecuencia el talento. Hay ejemplos aplicables en buena parte de las empresas que no implican romper la hucha.
Por ejemplo, disponer de comedor donde el trabajador desayune, almuerce y coma a costa de la empresa. Para una empresa mediana o grande, repartir el coste de un servicio de catering básico dentro de los márgenes del coste del empleado suele ser permisible a nivel económico.
Para una pyme un primer contacto podría ser algo tan sencillo como una máquina de café y un frutero a discreción. Despreocupar al empleado de la obtención del almuerzo es una herramienta muy poderosa.
Otra opción realmente asequible es la adecuación de los puestos laborales a las necesidades de los empleados. Por ejemplo, el dotar de una segunda pantalla a los puestos no tiene por qué ser una solución para aumentar la productividad per sé.
Un trabajador que no tenga que andar constantemente cambiando de una visual a otra a la hora de realizar su trabajo se encontrará más cómodo. Elementos tan básicos como sillas confortables o reposapiés pueden marcar una primera gran diferencia para que un trabajador considere quedarse en una empresa.
Reunirse con los trabajadores para conocer sus necesidades es un punto de partida necesario por aquello de la objetividad del beneficio recibido. Para algunos trabajadores es más importante un ambiente cálido y acogedor, mientras que otros demandan puestos laborales más asépticos. Lo que para algunos puede ser un plus (por ejemplo, un horario flexible) para otros puede no resultar significativo.
Una propuesta más arriesgada desde el punto de vista financiero de la compañía es la de fomentar una cultura de trabajo del tiempo libre. Por ejemplo, dotar al trabajador de tres a ocho horas semanales para que desarrolle sus proyectos internos dentro de la compañía. Una opción que no está al alcance de la mayoría de pymes.
Medidas para prevenir una fuga de talento usando el employer branding hay muchas, y son las mismas que sirven para atraer profesionales de valía. Razones para hacerlo hay una que sobresale: una empresa sin talento está abocada al desastre futuro.
Por Marcos Martínez
