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La cultura empresarial, ¿asignatura pendiente?

La cultura empresarial es un factor del universo laboral particularmente complejo. Fruto de la suma ponderada de los valores de decenas o cientos de profesionales, resulta difícil de definir y más difícil aún de modificar si el objetivo es seguir una hoja de ruta con valores distintos a los aplicados de forma tradicional.

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Diferentes informes y estudios dan algunas pinceladas sobre la complejidad de diseñar, cohesionar o mantener una cultura empresarial que todos los empleados quieran hacer suya. Y es precisamente esta atribución por parte de los trabajadores la que suele aportar éxito a la operación. Pero ¿para qué cambiar la cultura empresarial?

Todas las empresas tienen su propia cultura

Toda transformación cultural ha de partir de una base previa. Como con el acento —podemos caer en el error de pensar que el nuestro es “neutro” y que son los otros los que hablan raro— todas las empresas tienen su propia cultura empresarial, a veces imperceptible. Estos valores no suelen estar registrados en un proyecto de recursos humanos y crecen de forma orgánica.

Cuando desde la dirección o las bases se trata de fijar o modificar la cultura imperante sin un plan, las consecuencias pueden derivar en conflictos internos. Pensemos, por ejemplo, en asuntos como la vestimenta o cómo se aborda el reparto vacacional. Este proceso, que suele darse por antigüedad, por jerarquía o por orden de llegada, forma parte de la cultura empresarial.

Dar puntos por antigüedad o dar preferencia a los trabajadores que hayan optado por tener hijos tendrá partidarios (probablemente los más antiguos y los que tengan hijos, claro) y detractores (nuevos trabajadores más jóvenes, sin cargas familiares). Cambiar las antiguas dinámicas puede resultar difícil, especialmente cuando no se sabe en qué dirección cambiar.

¿Qué cultura queremos para el futuro de nuestra marca?

La encuesta de Deloitte ‘Millennials 2016’ daba algunas pistas sobre las nuevas generaciones de trabajadores y su relación con las empresas. También perfilaba cómo deben estas adaptarse a un cambio de mentalidad. Así, el 49% de los candidatos había rechazado proyectos por entrar en conflicto con sus valores y sistemas éticos. La ética parece importante y un valor en alza.

La encuesta consultó a 7.700 jóvenes de 29 países, por lo que no se trata de algo específico de un país concreto, sino que hablamos de una tendencia mundial. Los trabajadores más jóvenes buscan empresas éticas, preocupadas por el medioambiente y que fomenten la conciliación laboral, entre otros factores a tener en cuenta.

Esto genera una presión positiva en el seno de las empresas que sepan utilizarla. Hay que saber gestionar estos nuevos inputs como lo que son: una oportunidad de cambio desde dentro. Por eso volvemos a mencionar que uno de los primeros puntos para consolidar la cultura de una empresa es hacer partícipes a los empleados.

Apóstoles y rehenes de la nueva cultura empresarial

Si hemos mencionado la antigüedad y edad de la plantilla es porque buena parte del cambio cultural viene impulsado por las nuevas generaciones. Tanto por sus nuevos hábitos de compra como clientes como por su comportamiento dentro de la empresa.

El informe ‘Transformación cultural para la supervivencia’, de Axis Corporate, publicado en junio de 2019, menciona varios roles en los trabajadores cuando la idea de una nueva cultura empresarial se empieza a formar:

  • Apóstoles. Tienen una actitud positiva frente al cambio. Ven con buenos ojos el progreso y tienden a potenciarlo.
  • Rehenes. Ven problemas a la hora de implementar una nueva cultura, aunque no están disgustados con la empresa.
  • Mercenarios. No sienten filiación por la cultura empresarial y sienten que podrían trabajar para cualquier otra. No se sienten parte del equipo.
  • Tóxicos. No están conforme con la nueva política y adoptan una postura de oposición constante. Son fuente de fricción interna.

Según el mismo informe, las fases para establecer una cultura empresarial, o cambiarla, parten de «Analizar» en el punto de partida (esa cultura aparentemente neutra que a veces cuesta diagnosticar), «Diseñar» un plan de cambio e «Implantar» dicho plan haciendo uso de indicadores y modelos agilistas de retroalimentación. Es probable que sean necesarias varias iteraciones.

Empresas coherentes con sus valores

Del mismo modo que los nuevos trabajadores son un foco de cambio para las empresas, estas han de adaptar sus procesos de selección para resultar más permeables a trabajadores afines a la cultura general. En otras palabras, trabajar con una base de profesionales con las mismas inquietudes.

Sin eliminar la discrepancia, e incluso fomentando el espíritu crítico, el Departamento de Recursos Humanos necesitará herramientas para detectar futuros trabajadores que no vayan a sentirse a gusto en la organización (tóxicos). Este, que es un ejemplo de aplicación a largo plazo de cultura empresarial, también lo es de coherencia sostenida en el tiempo.

Según informes como el de Axis Corporate, esta coherencia ha de darse en todos los niveles y proyectos futuros de una marca si esta busca una transformación cultural de éxito. O, con un ejemplo, firmar valores medioambientales pero no trabajar en un plan de reducción puede ocasionar fisuras culturales y huida de talento.

Imágenes | iStock/Vasyl Dolmatov, iStock/Bojan89

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