Anna Fornés es una pedagoga barcelonesa que desde el 2006 dirige la Fundació Factor Humà, una entidad fundada a finales de los 90 por la histórica dirigente socialista Mercé Sala. Factor Humà trabaja para difundir las buenas prácticas en las empresas a la hora de gestionar sus plantillas.
También trabaja para erradicar el síndrome del trabajador quemado o burnout, una lacra con nefastas consecuencias personales, sociales y económicas. En esta entrevista, Fornés analiza el grado de felicidad de los trabajadores españoles y habla también de los países que mejor lo están haciendo en la llamada “gestión del talento”. También le preguntamos por teletrabajo, los horarios laborales, la brecha de edad en las oficinas o el efecto de la robotización en el empleo.
¿Por qué la histórica dirigente socialista Mercè Sala impulsa la creación de la Fundació Factor Humá en 1997, y cuáles son hoy los objetivos de esta organización?
Mercè Sala fue una líder política y empresarial en un contexto y una época nada fáciles, y menos aún para las mujeres que aspiraban a tener cargos de responsabilidad. En Renfe, en el Ayuntamiento de Barcelona y en otras entidades donde desarrolló responsabilidades, pudo constatar lo atrasados que estaban en aquella época los recursos humanos en nuestro país con respecto a otros ámbitos, como el anglosajón.
Y también se dio cuenta de que lo más complicado para liderar las organizaciones son las relaciones humanas. A partir de todas esas inquietudes, en su regreso a Barcelona decidió montar la que en su momento se llamó Fundación para la Motivación de los Recursos Humanos y que luego pasaría a llamarse Fundació Factor Humà.
Nuestra misión actual es “fomentar el desarrollo de organizaciones que adopten una mirada más humana a través del impulso de una comunidad de innovación, reflexión e intercambio”. ¡Y en ello trabajamos!
Según la OMS, el burnout (el síndrome del trabajador quemado) es una plaga que afecta al 10% de la población mundial y será incluido en la lista de enfermedades reconocidas por la organización en 2022. ¿Cómo están las cosas en España?
Es un problema grave y la verdad es que parece que no somos lo suficientemente conscientes de ello. En general, creo que en España las vertientes de la salud mental y de los riesgos psicosociales en el entorno laboral, como el burnout o todas las formas de acoso, están muy poco contempladas en la tarea preventiva de las organizaciones, muy centrada hasta ahora en los riesgos físicos y en su cumplimiento legal.
Hace unos meses, afortunadamente, el burnout saltó a los medios precisamente a raíz de que la OMS procediera al reconocimiento oficial del “síndrome de estar quemado” o de desgaste profesional como enfermedad resultado del estrés crónico en el puesto de trabajo. Ha sido una buena ocasión para darlo a conocer, pero queda mucho trabajo por hacer desde las empresas.
No hay que olvidar que algunos escépticos piensan que es más un problema social y que, por lo tanto, hay que actuar más sobre el entorno que causa dicho malestar. En España, de hecho, aún no se la reconoce como enfermedad profesional, pero ya hay sentencias que sí la reconocen como accidente de trabajo. La decisión de la OMS ayudará a ir cambiando las cosas.
El ‘burnout’ es un problema grave y la verdad es que parece que no somos lo suficientemente conscientes de ello
¿Cuáles son los síntomas habituales de un trabajador quemado y cuáles son las peores consecuencias que puede tener en las personas este problema?
El Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo (INSST) recomienda tests para evaluar la presencia de burnout. Y también resume así los daños a la salud que se deberán observar: síntomas psicosomáticos relacionados con el estrés, como fatiga, cansancio o agotamiento emocional e incluso depresión; y aparición de conductas y actitudes negativas.
Las consecuencias pueden ser devastadoras si no se hace frente al problema. Además de los esperables problemas organizativos en términos de pérdida de productividad o de la marcha del talento, últimamente han saltado a los medios casos como el de Amnistía Internacional. Paradójicamente, una organización dedicada a la lucha por los derechos humanos en todo el mundo ha tenido que afrontar el suicidio de dos miembros de su equipo por “presiones laborales”.
¿Qué puede hacer una empresa para reducir esta lacra?
A nivel organizacional, puede identificar y evaluar periódicamente los riesgos psicosociales del puesto de trabajo, interviniendo en las circunstancias que podrían favorecer su aparición. E intensificando dicha acción si ya ha habido precedentes. También puede promover la seguridad en el puesto de trabajo.
A nivel interpersonal, conviene fortalecer los vínculos entre los trabajadores, fomentando el trabajo en equipo y un clima laboral óptimo. También es recomendable mantener los cumplidos y las valoraciones positivas incluso cuando el éxito se ha convertido en la norma. Y formar a los mandos intermedios en la gestión de personas y en habilidades sociales.
Y, por último, a nivel individual son claves la formación continuada, la detección de necesidades formativas, la promoción de pautas de vida saludable o la planificación de acciones para hacer frente al estrés. Hay que practicar la gestión del estrés y la ansiedad en situaciones de inevitable tensión. Y también potenciar las habilidades comunicativas y de negociación.
Para acabar con el ‘síndrome de estar quemado’ conviene fortalecer los vínculos entre los trabajadores, fomentando el trabajo en equipo y un clima laboral óptimo
El síndrome del burnout tiene claras consecuencias personales, pero ¿qué pérdidas ocasiona a las empresas y a la economía en general?
Son importantes y sobre todo en sectores considerados ‘de contacto’, de profesionales que dan servicio a otras personas, como el sanitario. Sin ir más lejos, Enrique Gavilán acaba de publicar ‘Cuando ya no puedes más’. Se trata de un libro sobre la presión que viven los facultativos de la atención primaria española. En él relata que la mitad de los médicos de familia padecen burnout.
En Francia, donde el tema se ha estudiado mucho más, se calcula que este fenómeno tiene un coste de entre 800 y 1.600 millones de euros anuales, según la estimación del INRS, un organismo de la seguridad social.
En general, ¿en qué fallan las empresas catalanas y españolas a la hora de gestionar a sus plantillas?
Hay dos ámbitos fundamentales. Por un lado, la gestión del compromiso, es decir, en crear espacios donde las personas puedan desarrollar su talento y aportar valor desde la confianza mutua entre empresa y trabajador. Hace falta que el trabajador perciba en mayor medida una coherencia entre los mensajes que recibe y la realidad de lo que vive en su empresa. Es necesario abandonar la dependencia paternalista que aún se percibe en muchos lugares y buscar un compromiso más racional basado en condiciones objetivas.
Por otro, el fomento de la innovación por parte de los equipos y el desarrollo de una mayor tolerancia al error. Porque de un entorno tolerante a los fallos pueden salir interesantes cambios de perspectiva o, incluso, las innovaciones más insospechadas. Por ejemplo, la idea de los famosos post-it de 3M surgió a partir del hallazgo de una supercola que no pegaba lo bastante.
Hace falta que el trabajador perciba en mayor medida una coherencia entre los mensajes que recibe y la realidad de lo que vive en su empresa
Y, por otra parte, ¿en qué son buenas las compañías locales a la hora de lidiar con sus recursos humanos?
De entrada, el verbo “lidiar” no me gusta porque me coloca en el marco mental de ver los recursos humanos como un problema a resolver. Con el fin de la larga crisis económica que tanto daño hizo a las buenas prácticas en recursos humanos, y la consecuente reactivación del mercado de trabajo y de la “guerra por el talento”, creo que muchas organizaciones se han dado cuenta de que no podían seguir dándoles la espalda.
Por eso se están poniendo las pilas para mejorar en asuntos como la conciliación, la igualdad y la diversidad, la formación y recapacitación de los trabajadores a lo largo de la vida o la imprescindible digitalización de los procesos.
¿En qué países los trabajadores viven mejor? ¿Por qué?
Desde la Fundació hemos tenido la suerte de conocer de primera mano la gestión de personas en Suecia y en Holanda, en dos viajes de intercambio que hemos hecho con las directoras y los directores de personas de nuestras organizaciones asociadas.
Ninguno de los dos casos representa la perfección, claro está, pero sí soy de la opinión que nos llevan años de ventaja en muchos asuntos. En 2019, por ejemplo, viajamos hasta Utrecht y conocimos la realidad de un mercado de trabajo como el neerlandés, con solamente un 3,8% de paro.
Destaca el hecho de que su legislación y cultura laborales están orientadas sobre todo hacia el trabajo a tiempo parcial, una modalidad contractual muy apreciada por los holandeses. Las empresas incluso tienen dificultades para encontrar a gente que quiera cubrir una jornada completa.
Es un país con una extensa cultura del consenso y de la negociación a nivel sindical. Los Países Bajos tienen muy clara la apuesta por el conocimiento y por el capital humano, a falta de recursos naturales. De todos modos, su sistema tampoco es perfecto y tienen bastantes problemas para disminuir el absentismo laboral.
Las nuevas tecnologías permiten a muchos trabajar desde cualquier sitio y a cualquier hora. ¿Cómo podemos aprovechar de la informática y las comunicaciones para tener trabajadores más felices?
Soy muy partidaria de la implantación del teletrabajo de forma flexible en todos los puestos de trabajo que lo permitan. En mi propia empresa, por ejemplo, nos podemos tomar hasta dos días semanales de trabajo fuera de la oficina. Implica una importante tarea de organización y planificación, pero la recompensa es grande en términos de satisfacción y productividad. Entre otros beneficios indirectos del teletrabajo está la descongestión del tráfico de las grandes ciudades.
También me declaro bastante “tecno-optimista” a la hora de hablar de la robotización. Leyendo determinada prensa parece que nos dirigimos hacia un mundo distópico, tipo Blade Runner. Sin embargo, soy de las que piensa que la automatización puede traer nuevas e insospechadas oportunidades, como en su momento aportó la Primera Revolución Industrial. Por si fuera poco, las máquinas nos liberan de muchas tareas repetitivas y poco edificantes, y nos permitirán, cada vez más, centrarnos en otras más creativas y de valor añadido.
Soy muy partidaria de la implantación del teletrabajo de forma flexible en todos los puestos de trabajo que lo permitan
La conexión permanente también es vista por muchos como una amenaza para los trabajadores en forma de horarios extendidos, intromisión de los jefes en la vida personal de los empleados… ¿Cree que hay que regular este punto, como ha hecho Francia?
En España, el derecho a la desconexión digital ya se ha empezado a promover en la negociación colectiva, desde el nuevo Reglamento General de Protección de Datos. De todas formas, el recorrido legal es aún largo si queremos llegar a los niveles franceses.
Al final no deja de ser una respuesta parcial a un problema mucho más global. Y es que en nuestra vida cotidiana cada vez estamos más hiperconectados a las nuevas tecnologías. De hecho, lo veo un asunto muy relacionado con la gestión del burnout, que antes hablábamos, o con la fatiga tecnológica.
Muchos directivos presumen del talento de sus empleados y aseguran en público que son el activo más importante con el que cuentan. Pero al mismo tiempo mantienen a mucho personal con carreras profesionales estancadas, dan poco margen a su iniciativa personal u optan por despedir a los más experimentados porque “son caros”. ¿No cree que hay demasiado lavado de cara en RRHH?
En demasiadas ocasiones se han utilizado todas las afirmaciones que comentas como herramienta de marketing y poco más. En la sociedad hiperinformada en la que vivimos, sin embargo, cada vez se descubre más rápidamente a los incoherentes que dicen una cosa y hacen otra muy distinta.
El tan cacareado acrónimo RSE o Responsabilidad Social Empresarial, a mí me gusta tomarme la licencia de plantearlo como Responsabilidad Social Estratégica. Es decir, lo que supondría integrar la responsabilidad social dentro de la orientación estratégica y la misión de las organizaciones con una implicación decidida de la alta dirección.
De ese modo la responsabilidad social dejaría de verse desde el prisma de su impacto filantrópico o comunicativo y pasaría a ser un elemento central que orientaría la toma de decisiones. Espero que con la adopción actual por parte de muchas empresas de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), se tienda más a la estrategia que al marketing.
Los horarios en España son de lo más irracional, solo hace falta cruzar los Pirineos para ver que algo no cuadra
¿Cómo ve los horarios laborales en España? ¿No cree que siguen siendo poco flexibles y ayudan poco a la conciliación de vida familiar y laboral?
Los horarios en España son de lo más irracional, solo hace falta cruzar los Pirineos para ver que algo no cuadra. Los horarios de las comidas y las largas pausas al mediodía son una rara avis difícil de explicar a los no españoles. Las jornadas interminables de trabajo no ayudan a la conciliación, pero tampoco a la productividad de las empresas, que parecen condenadas al presentismo.
En nuestro país, de todos modos, existen varias iniciativas interesantes que luchan por cambiar las cosas, como la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles y la Iniciativa per a la Reforma Horària en Cataluña, que ha impulsado un pacto a nivel autonómico para que en 2025 se implementen medidas como recuperar las dos horas de desfase horario por culpa de las pausas al mediodía.
Y un último asunto. Hay cierta controversia sobre la actitud de las nuevas generaciones en el trabajo. Algunos les echan en cara falta de sacrificio y de entrega. Otros las alaban porque muestran valores que van más allá del salario y la ambición personal, y que abogan por la conciliación, la sostenibilidad del planeta o la inclusión. ¿Con qué visión se queda?
En España creo que tendemos demasiadas veces a etiquetar o clasificar a los demás por cosas tan simples como la edad que aparece en el DNI. A lo largo de mi trayectoria profesional he conocido a boomers con alma millennial y viceversa. Para mí es mucho más importante la actitud vital de cada persona.
Lo que sí que es verdad es que muchas empresas de nuestro país se enfrentan a graves desequilibrios demográficos, como le ocurre a nuestra sociedad en general. Queramos o no, el tiempo corre inexorablemente para todos. Por eso hay que buscar maneras de atraer talento joven hacia la empresa y que este tenga tiempo de aprender las cosas más importantes que le puede aportar el talento sénior.
Soy una gran defensora del mentoring y sobre todo de sus formas más actuales, como el mentoring inverso o recíproco. En esta modalidad la persona joven tutorizada asume también el rol de mentora para la persona que la está mentorizando. De ese modo, la joven aprende los entresijos sobre el funcionamiento de la empresa a la que acaba de llegar y la sénior aprende sobre el uso de nuevas tecnologías.
Imágenes | Fundació Factor Humà
