Dice la leyenda que Winston Churchill, primer ministro británico en dos ocasiones, permanecía de pie en cada reunión de trabajo a la que asistía. No importaba si se trataba de la audiencia semanal con la reina de Inglaterra. O de un encuentro con alguno de sus subordinados. De hecho, para Churchill, todo lo que tuviera una solución podía resolverse con 20 minutos de conversación. El resto simplemente era una causa perdida.
Sin salir de las islas británicas, otro primer ministro, David Cameron, que pasará a la historia por impulsar el famoso referéndum que acabó en el Brexit, también se preocupó mucho por hacer sus reuniones productivas. Cameron prohibió a los miembros de su gobierno acudir con teléfono o portátil, para evitar distracciones y pérdidas de tiempo.
En el mundo de la empresa, son muchos los detractores de las reuniones y los que avisan del peligro que suponen para la productividad de jefes y empleados. “Los altos ejecutivos son eficaces en la medida en que logran evitar que las reuniones interfieran en su jornada laboral”, llegó a decir el experto austriaco en gestión de empresas Peter Drucker.
Un mal llamado “reunionitis”
Las reuniones son como el azúcar, la sal o la grasa en la dieta. En su justa medida, son necesarias y hasta beneficiosas para la salud, pero en exceso pueden llevar a la enfermedad. La principal contraindicación de la llamada “reunionitis” es la bajada de productividad de los empleados. Y del personal directivo que las plantea a cada rato.
Las reuniones pueden servir para poner en común puntos de vista, coordinar equipos o tomar el pulso a un proyecto para ver si evoluciona de acuerdo a los objetivos marcados en un principio. Y por eso son importantes. Pero si se abusa, llegan los problemas. Muchas reuniones son convocadas a deshora por jefes que solo quieren escucharse a sí mismos o que no se fían de sus empleados y de esta forma piensan que les tienen más controlados.
También hay reuniones que se hacen para dar la impresión de que se escucha a todo el mundo. Cuando, en realidad, las decisiones ya se habían tomado de antemano en un despacho. En otros sitios, las reuniones simplemente se organizan por inercia. Porque siempre han estado ahí y nadie da un paso adelante para cambiarlas o simplemente eliminarlas.
Por ejemplo, en las sucursales de un gran banco español todos los días se hacen reuniones para analizar el trabajo comercial del día anterior y marcar los objetivos de la nueva jornada. El peligro de seguir esta dinámica está en que se vuelven muy rutinarias y cada mañana hay pocas o nulas novedades con respecto al día anterior. Por no hablar de los cientos y miles de horas al año que se pierden. Sin embargo, otro mundo es posible.
11 consejos útiles para mejorar una reunión
A principios de 2011, el mismísimo Larry Page, uno de los fundadores del buscador Google, mandó un correo electrónico a sus empleados explicando cómo debían plantearse las reuniones en su compañía, que ya por entonces empezaba a sufrir el mal de la “reunionitis”. Page daba unas directrices muy sencillas y fáciles de entender. Como que los encuentros no debían tener más de 10 personas, que todas tenían que aportar a la conversación o que siempre hubiera en ellas alguien que tomara decisiones.
Más allá de los consejos básicos de Larry Page, aquí van 11 recomendaciones a la hora de plantear una reunión y hacer verdaderamente más productivas a las empresas:
– Estudiar si hay una alternativa mejor. Puede ser que la reunión que tenemos en mente no sea tan imprescindible como pensamos. A lo mejor, la discusión se puede plantear a través de un chat. O con un documento o un PowerPoint compartido donde cada uno haga sus aportaciones. También hay gestores de proyectos en la nube, como Asana, que pueden ayudar. O incluso podemos resolverlo todo con un grupo de WhatsApp. Hay muchas herramientas, y la mayoría son gratuitas.
– Evitar la reunión presencial siempre que sea posible. Hoy, con Skype y otros sistemas muy asequibles de llamada compartida y videoconferencia, no hay necesidad de que los empleados pierdan el tiempo desplazándose.
– El orden del día y los objetivos deben estar claros previamente. Esto es clave. No se puede llegar a una reunión sin un esquema claro de lo que se va a hablar y de los objetivos a conseguir. Ni sin que los asistentes hayan trabajado o pensado mínimamente sus aportaciones. Para ello, el organizador se tendrá que encargar de mandar con tiempo el orden del día a los convocados.
– Es necesario un moderador. Hay que disponer de una persona que reparta los tiempos de participación de cada asistente, para ofrecer a todos la oportunidad de dar su punto de vista y para que nadie monopolice la conversación.
– Invitaremos solo a las personas pertinentes. No conviene involucrar a muchos empleados que no tienen poder de decisión o no conocen el asunto a abordar porque la conversación se vuelve poco productiva. Así, además, nadie tendrá la sensación de perder el tiempo.
– ¡Con horario, por favor! Las horas de comienzo y de finalización de la reunión también deben estar prefijadas. Así todo el mundo irá al grano y nadie se extenderá más de la cuenta. Y si todo se puede zanjar en 20 minutos, como Winston Churchill, mejor que en una hora.
– La primera hora es la mejor para una reunión, y nunca durante la comida. Una reunión al comienzo de la jornada es la que menos interferirá en otras tareas. Además, todos están más frescos y receptivos. En cambio, lo peor es dejarla para la comida, como ocurre en España en muchas ocasiones. Las reuniones que tienen lugar a la hora de comer no suelen ser productivas. Ni se toman con la suficiente seriedad.
– Si pueden ser de pie, mejor. Las reuniones en que los asistentes se sientan para tomar notas o miran a una pantalla con un PowerPoint suelen ser más largas y menos participativas. Además, estar de pie es más saludable, sobre todo en ambientes de oficina donde pasamos muchas horas sentados. En algunos gigantes de Silicon Valley incluso las plantean paseando. Es el cowalking.
– Todo por escrito. Es fundamental anotar toda la información relevante y compartirla a posteriori con todos los participantes y personas afectadas.
– A los asistentes les deben quedar claros los próximos pasos a seguir. Una vez finalizada la reunión, cada asistente debe tener claro cuáles serán las próximas acciones a abordar. De otra manera, les va quedar la sensación de que allí solo se ha ido a hablar por hablar.
– Valorar si hemos conseguido los objetivos marcados. Hay que preguntarse a posteriori si hemos conseguido los objetivos de inicio, sobre todo si se trata de reuniones que se celebran de forma periódica.
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