Empresa

Celia Aragonés, Agile Coach en Orange: “Nuestro reto es el cambio cultural y la organización de personas”

El agile coach puede ser una pieza determinante para habilitar el cambio, como nos explica en esta entrevista Celia Aragonés, que ejerce esta profesión en Orange España.

¿Cómo podemos definir las funciones de un agile coach?

Los agile coaches somos (o tenemos que ser) un habilitador del cambio para conseguir los objetivos de negocio con una manera diferente de trabajar. Esto no es una función que se traduce en unas tareas concretas, puesto que estará adaptado a las personas, equipos u organización que esté acompañando. Un agile coach tiene dos partes: agile, con la que enseñas metodología, herramientas y mindset agile (mejora continua a través de inspección y adaptación), y coach, con la que tienes que ser un espejo de las personas/equipos para que sean ellos quienes encuentren su propio camino de cambio.

que es entrega continua

Así es la Entrega Continua, la futura Agile que ya está revolucionando las empresas más punteras

¿Qué es más sencillo: explicar lo que es un agile coach o que la plantilla lo asimile?

No es sencillo puesto que estamos en todo momento en un contexto complejo, al trabajar con y para las personas, por lo que cada uno lo explica desde su contexto. Nosotros lo tenemos más sencillo porque es nuestro trabajo, pero gratifica mucho cuando los equipos, que al principio no entendían nuestra función, acaban agradeciéndola y hasta explicándola.

¿Cuáles son las habilidades, experiencias o conocimientos previos que más facilitan la introducción de la metodología agile?

Creo más que son las experiencias personales de adaptación a situaciones de cambio y aprendizaje continuo las que más ayudan a la introducción de agile. Por supuesto, todo conocimiento técnico de cualquier metodología que se base en el empirismo y mejora continua (lean, por ejemplo) ayuda y también aquellos perfiles que vengan de ejercitar coaching grupal. En cualquier caso, lo que hemos descubierto es que lo mejor es tener nosotros mismos un equipo multidisciplinar (con diferentes fortalezas y orígenes) para poder llegar mejor a los equipos y ser complementarios. 

¿Cuáles las características de una plantilla que más dificultan la introducción de la metodología agile?

El miedo al cambio, no saber convivir con un cierto grado de incertidumbre y la sensación de potencial pérdida de “algo” (poder, certidumbre, comodidad…).

Gratifica mucho cuando los equipos que al principio no entendían nuestra función, acaban agradeciéndola y hasta explicándola.

¿Qué reto es más importante en los primeros pasos para introducir la metodología agile: el tecnológico o de organización de recursos humanos y cambio cultural?

Sin duda alguna, el cambio cultural y la organización de personas, puesto que este cambio en la forma de hacer y entender el trabajo, si no está apoyado por un cambio cultural, se queda en un mero cambio de procedimiento y no conseguiremos esa flexibilidad y adaptación/reacción rápida a los cambios de contexto del mercado. Sin embargo, no hay que olvidar que es importante la adaptación tecnológica para poder eliminar determinados impedimentos y facilitar las mediciones. Si empiezas por la parte tecnológica, la herramienta te puede encorsetar el cambio que quieres realizar.

¿Qué supone la metodología agile para Orange?

Es más que una metodología, agile en Orange se puede resumir en tres elementos: estructuras organizativas agile (tribus, centros de excelencia…); metodología y herramientas (kanban, scrum…); y, por último, pero lo más importante, una forma diferente de enfocar el trabajo (mindset).

Sesión de trabajo de agile coaching

¿Cómo ha contribuido a transformar la empresa?

Ha contribuido a dar un aire nuevo a equipos de trabajo, une perfiles diferentes para trabajar con un mismo objetivo, con el cliente en el centro, y se consigue entregar valor de forma iterativa incremental (si nos equivocamos, nos equivocamos pronto y corregimos) en periodos cortos de tiempo. Suena muy teórico, pero la realidad es que en digital se están pudiendo realizar pequeños cambios más frecuentemente y focalizados en lo que realmente nos aporta. En alguna otra estructura, la mejor contribución sería la reacción casi inmediata ante movimientos de la competencia. Y, sobre todo, la identificación de problemas de forma temprana.

¿Qué métodos se han implementado en Orange?

Hay equipos trabajando con marcos de trabajo basados en scrum (entrega de producto de forma iterativa incremental), otros en kanban (con priorización de flujo en lugar de recursos), pero siempre adaptando a las necesidades y contexto de Orange. Se puede decir que tenemos nuestra definición de “Agile en Orange”.

¿Qué ha supuesto la metodología agile para los clientes de Orange?

Una mayor capacidad de reacción ante sus necesidades. El cliente es y debe ser el centro de las actividades de Orange y las estructuras agile están organizadas alrededor del cliente. Un ejemplo concreto es la definición de squads en base a una parte de la cadena de valor del cliente integrando todos los perfiles necesarios.

¿Cómo ha cambiado la introducción de la metodología agile las relaciones B2B en una empresa como Orange, que mantiene relaciones con todo tipo proveedores y clientes empresariales?

El concepto del modelo de relación cliente–proveedor se cambia a un modelo que  permite al proveedor ajustarse a las necesidades de su cliente conociéndole más de cerca; y además, el cliente puede identificar oportunidades entendiendo la complejidad del desarrollo.

Se puede decir que tenemos nuestra definición de “Agile en Orange”

¿Qué herramientas tecnológicas facilitan más la introducción de la metodología agile en una empresa como Orange?

Cualquier herramienta colaborativa que se adapte al contexto de la empresa e incluso del objetivo de la nueva estructura organizativa. Las que más uso están teniendo en Orange son Jira, Confluence, Trello, Slack… Más importante que la herramienta es el “para qué”, qué se quiere conseguir/facilitar con esta herramienta y debe ser parte de un acuerdo de equipo la utilización correcta de los canales y herramientas.

Para los empleados, agile es un reto. ¿Cómo ayuda un agile coach a que sea lo más estimulante posible?

Nosotros solo les mostramos lo que pueden conseguir trabajando en un entorno más colaborativo basado en la inspección y adaptación continua. La mejor ayuda es enseñarles lo que consiguen y las herramientas son muchas. Creo que la más potente sería la “retrospectiva”: parar cada iteración para ver cómo estamos haciendo las cosas, cómo podríamos mejorar como equipo y a qué acciones nos comprometemos para que esto sea así.

¿Cómo podemos medir o valorar la contribución de un agile coach a una empresa?

Este es un gran debate en la comunidad agile. La principal aportación es la consecución de los objetivos cuantificados del equipo, y además la “salud” del equipo, el incremento de innovación (ideas, experimentos…). Métricas hay muchas pero cada empresa tiene que entender el “para qué” de su cambio, y el agile coach tiene que ser un habilitador de ese objetivo. La transformación agile no tiene el mismo objetivo en todas las empresas y es importante saber cuál es antes de definir las estructuras más apropiadas y de definir la medición de la aportación del agile coach.

¿Qué podríamos esperar del futuro de la aplicación de metodologías ágiles en grandes empresas como Orange?

Un acercamiento mayor a nuestros clientes, una mayor capacidad de adaptación a los cambios de un mercado en continuo movimiento, un aprendizaje continuo y una forma de atraer talento a la empresa, puesto que es una forma de trabajar que está demandando el talento en el mercado. Creo que es la forma de seguir pisando fuerte en un mercado con tanta competencia.

La transformación agile no tiene el mismo objetivo en todas las empresas y es importante saber cuál es antes de definir las estructuras más apropiadas y de definir la medición de la aportación del agile coach

¿Cuáles son las diferencias más importantes entre la aplicación de la metodología agile en grandes empresas, startups tecnológicas y otro tipo de pymes?

En una gran empresa hay que saber combinar estructuras agile con otras estructuras (lo que a veces se ha llamado “trabajar en un contexto bimodal“). Se necesita trabajar no solo en la flexibilidad y adaptación continua, sino también en procesos estables y saber “reconvertir” el talento interno. Las startups que adopten agile nacen así, por lo que es más fácil la adopción de esta forma de trabajo.

Imágenes | iStock

Subir