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Pymes

Luis Pérez-Breva, director del MIT Innovation Teams: “Innovar es gestionar la incertidumbre”

“Innovar” es una palabra de moda en el mundo empresarial. Las marcas la buscan con la esperanza de crear servicios disruptivos y tecnología nunca vista hasta ahora. Luis Pérez-Breva, director del MIT Innovation Teams, autor con más de una década de experiencia en la materia, ha publicado en castellano ‘Innovar: un manifiesto de acción’ (aquí en inglés) para ayudarnos en el proceso y demostrarnos que todos tenemos lo necesario para innovar. Tras leer su libro, no hemos podido resistirnos a entrevistarlo.

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Dice Pérez-Breva que “todo emprendedor puede innovar”, y el mayor recurso que necesitas al inicio es tu tiempo y una intuición. Ni un producto mínimo viable ni una presentación de Power Point con el renderizado de un objeto vendible, “que suponen el 99% de la supuesta innovación”. Quizá lo más importante es estar abierto a la posibilidad de estar equivocado, y aprender.

¿Qué es innovar y por qué es un concepto mal enfocado?

El mejor modo de conseguir una buena panorámica es tomar perspectiva, alejarse y mirar desde lejos. Desde el presente, la innovación de marcas de éxito parece un camino recto desde la definición de un problema a un producto que lo soluciona. Nada más lejos de la realidad, según Pérez-Breva.

“Ninguna de las grandes empresas que hoy consideramos innovadoras empezaban con la definición de un problema tal cual lo vemos en libros de gestión. Empezaban con algo que era más un presentimiento, una corazonada. Una idea peregrina”. Y con ponerse manos a la obra. Equivocarse mucho, de manera frecuente, y pronto.

¿Eres un empresario aburrido o un empresario inspiracional?

Para Pérez-Breva, “la literatura que tenemos ahora sobre gestión habla de innovación partiendo desde el final”, y nos perdemos mucho. A saber, los errores cometidos, los palos de ciego, cambiar mil y una veces el problema, los callejones sin salida…  Mirando “desde el final, está claro si has sido disruptivo o no”.

Pero las marcas quieren recetas, instrucciones en ‘x’ pasos que nos digan qué tenemos que hacer a continuación porque “no nos gusta la incertidumbre”. Y el proceso de innovación es vivir en la incertidumbre continua. O, dicho de otro modo, no se puede llegar a un lugar diferente siguiendo el mapa de otro.

Aprendiendo a gestionar la incertidumbre

Hay una infinidad de excusas disponibles para no entrar al trapo en el proceso de innovación que consiste, en líneas muy generales, en actuar en lugar de trabajar con ideas intangibles. Eso implica equivocarse a menudo. Pero “a nadie le gusta descubrir que estaba equivocado”.

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Lo bueno que tiene el proceso de innovación es que uno gana soltura y tiene su propia curva de aprendizaje. “Innovar es gestionar la incertidumbre”, afirma el director del MIT Innovation Teams. Manejarla es posible con aprendizaje. Las excusas que nos ponemos para no actuar se van eliminando con la práctica. Empezando por ser el inversor cero de nuestro proyecto.

Si no somos capaces de invertir nuestro propio capital en un prototipo de nuestra idea, unos pocos cientos de euros, es poco probable que lo haga otro. Pero, al hacerlo, tampoco sabemos si saldrá bien. Probablemente no, lo que nos vendrá bien para aprender.

“La primera vez que te pones a nadar, da miedo. Si te dejas llevar por ese miedo, dirás que ‘esto era muy difícil’, y si además se lo comentas a los amigos y te dan la razón, pronto llegarás a lo que se llama sesgo de confirmación”. Al final, pensarás que nadar era una tarea imposible, lo cual no es cierto.

¿En qué consiste un prototipo? En demostrarse equivocado

Uno de los pilares básicos del libro de Luis Pérez-Breva nace de su experiencia como director del MIT Innovation Teams. Es el prototipado de innovaciones a “escala de mesa”. El tratar de diseñar una maqueta literalmente a escala de mesa sobre el dispositivo o servicio que buscamos.

Una primera aproximación que nos enseñe si vamos por buen camino en lugar de ponernos a diseñar un producto mínimo viable desde cero. Si prototipamos –y este es un concepto mucho más grande del que cabe en este artículo–, descubriremos antes en qué nos equivocábamos. Esto ahorra tiempo.

Podemos poner el ejemplo del primer iPhone. El smartphone no nació con su forma actual. Era un revoltijo de piezas medianamente bien conectadas a lo largo de una mesa. Había una pantalla bastante grande, un altavoz, un procesador, etc. Objetos corrientes en 2005. No había nada nuevo, salvo ver todos esos elementos juntos.

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Componentes que cualquiera podía adquirir y juntar. Pero no todo el mundo lo hizo. Y aun así, no había innovación (eso vendría después) y sí mucho prototipado. Mucho ensayo y error. “La gente aprende cuando se da cuenta de que ha cometido un error, de que se ha equivocado”.

“El problema con las recetas y los pasos [teóricos] es que llevan el problema o la idea inicial a un campo cada vez más teórico”, cuando lo que necesitamos hacer es todo lo contrario: condensarlo en un objeto físico y probarlo.

Pero ¿cómo puede innovar una pyme?

Todo lo anterior apunta al rol empresarial genérico, pero si nos concentramos en el panorama español quizá no tengamos en mente si se innova o no. O cuánto tiempo necesitan dedicar los empresarios a innovar en un entorno económico que premia el retorno inmediato. ¿Puede innovar una pyme? ¿Tiene recursos una pequeña empresa para ponerse a prototipar?

Lo cierto es que sí. Una pyme, un emprendedor o nosotros como personas independientes. Todos pueden innovar, pero a menudo se desecha la idea porque pensamos que innovar es cosa de grandes, de marcas internacionales con equipos de I+D. No es cierto.

La mayoría nos preguntamos si pretender innovar nos reportará beneficio, o cuánto tiempo dedicar en una empresa familiar a la innovación. Pero “estas preguntas no tienen mucho sentido porque solo pueden resolverse con información del futuro”. Cambiemos el enfoque…

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“Supón que fallas”, dice Pérez-Breva. Tratas de innovar en algo y no lo consigues. “Ese proyecto solo será un mal gasto si no has planeado qué podías aprender del proyecto en el caso de que no funcione”. Preguntarnos “de qué manera podemos recoger los frutos de un proyecto independientemente de que funcione o no”.

En otras palabras, un proyecto de innovación no visto como una apuesta o lotería, sino como una manera de mejorar tu empresa de manera continua. No es tanto una cuestión de tiempo dedicado como sí de hacerlo un hábito. Innovar como quien hacer deporte. Algo nada fácil, dicho sea de paso.

Dedicar tiempo de manera frecuente a innovar reporta beneficios, aunque ni tan rápidos ni tan certeros como nos gustaría. Cuando innovas de manera habitual, “estás optimizando el tiempo de cara a un evento futuro y no de cara a un producto presente”. Estás invirtiendo en tu marca, de forma gradual.

La importancia de la innovación gradual

Volviendo a la idea del comienzo, Luis Pérez-Breva nos explica la evolución de la lavadora. Este electrodoméstico no surgió del modo en que es ahora. Fue una cuba de madera con un palo durante décadas. Luego alguien la conectó a una rueda industrial en una fábrica textil.

Tras ello vino el motor eléctrico (y los incendios). Se cerró, se colocó en horizontal y se incluyó en ella electrónica y programas. Para cada salto hicieron falta decenas de innovadores que introdujeron cambios minúsculos. En otras palabras, innovar es un proceso gradual.

No es necesario partir de una idea disruptiva ni manejar un presupuesto abultado. Tampoco el contar con un equipo de I+D o formar parte de una gran marca. En ocasiones basta con replantearse un proceso o añadir un elemento que no estaba antes. Y eso hace que innovar sea accesible a todos, practicando.

Podemos encontrar más información de ‘Innovación. Un manifiesto de acción’ en su página web oficial.

Imágenes | iStock/jgroup, iStock/jodsmart, iStock/Littlewitz

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