“Una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil” dice un acertado proverbio del filósofo Thomas Reid. Luego, reforzando este, se refuerza la totalidad de la cadena. La teoría de las restricciones es una metodología de trabajo que pone el foco en las vulnerabilidades y cuellos de botella productivos, con el objetivo de resolverlos de forma iterativa. Así es como se usa.
¿Qué es la teoría de las restricciones?
La teoría de las restricciones, también llamada ‘de las limitaciones’, es un marco teórico desarrollado por primera vez en inglés como ‘theory of constraints’ o TOC. Consiste en una metodología de resolución de problemas que ayuda a identificar los retos más graves que actúan como factor limitante o restrictivo y que impiden el desarrollo de proyectos o de una empresa.
Según la teoría de las restricciones, en todo momento hay un único elemento o eslabón que es el que más limita la productividad. Es el débil o crítico. No significa que no exista más de un punto de mejora empresarial, pero sí que solucionando este se libera la mayor de las restricciones. A esta resolución se la denomina ‘ruptura’.
La teoría de las restricciones ayuda a detectar cuál es y gestionarla, pero siempre dejando claro que:
- Existirán otras una vez se haya resuelto la primera. No es una panacea empresarial.
- Las restricciones se resuelven de forma iterativa. Es posible volver al mismo eslabón tras haberlo resuelto y haber reparado otros.
- Esta resolución de problemas sigue la ley de rendimientos decrecientes. Es decir, cuesta cada vez más reparar eslabones y se reciben incrementos de productividad cada vez más pequeños.
¿Qué es una restricción?
Una restricción es todo aquel elemento que ralentice el total de la producción o socave la productividad. Una forma de imaginar esto es pensar en un objeto sencillo, como un bolígrafo. Digamos que este tiene tres partes: la caña o contenedor, la carga o tintero y una tapa.
Si una empresa mueve cañas a 1000 unidades por minuto (ud/min), cargas a 900 ud/min y tapas a 850 ud/min, es obvio que no será posible ensamblar bolígrafos más rápido que 850 ud/minuto. Se ha alcanzado una restricción o límite y este no podrá ser superado hasta que no se revise la velocidad de las tapas.
Cuando esto se hace, digamos que esta pasa a 950 ud/min. Emergerá una nueva restricción: las cargas solo se mueven a 900 ud/min, luego la velocidad máxima de la fábrica será esta cifra.
El origen de la teoría de las restricciones
En ‘Ensayos sobre los poderes activos de la mente humana’ (1788), el filósofo Thomas Reid escribió: “La cadena es tan fuerte como su eslabón más débil, pues si este falla, la cadena falla y el objeto que ha estado sosteniendo cae al suelo”.
Con esta idea en mente, el físico israelí Eliyahu M. Goldratt escribió la novela ‘La meta’ (1984), que, a pesar de ser ficción, desarrolla la teoría de las limitaciones por primera vez. M. Goldratt era empresario, además de físico, así como consultor de negocios, y buscaba la relación entre resolución de puntos débiles empresariales y productividad. La encontró a modo de teoría.
En esta novela, el argumento versa sobre los flujos dentro de una planta industrial. M. Goldratt pone el foco en los ‘cuellos de botella’. Una fase de la cadena de producción que, al ir más lenta que el resto, retrasa la actividad total de la planta. Era una perspectiva un tanto limitada de productividad, muy mecanicista y aplicable solo a fabricación. Sin embargo, al adaptarla fue posible hacer de ella una herramienta empresarial más interesante.
¿A qué aspectos empresariales puede aplicarse esta teoría?
Más allá de las líneas de fabricación, hay decenas de aspectos que pueden mejorar gracias a la teoría de las restricciones. Algunas comunes son:
- ‘Políticas’ y burocráticas. Son aquellas derivadas de una burocracia farragosa, poco útil o no muy pulida. Suelen ser duplicidades, reuniones innecesarias o la confección de informes.
- Culturales. La forma en que se organiza la empresa “porque siempre ha sido así” puede convertirse en una limitación. La cultura empresarial podría ser una barrera.
- Internas o de personal. Se da cuando una persona del equipo o varias carecen de las habilidades o competencias mínimas para desempeñar el trabajo.
- De recursos. Formalmente, es la limitación de la que hablaba M. Goldratt. Una limitación física de ítems, ya sean estos materiales, piezas o maquinaria.
- Financieras. Es un cuello de botella caracterizado por una mala salud contable o la imposibilidad de invertir capital o de hacer frente a gastos inesperados.
- En gestión de proyectos. Los organizacionales son, por la dificultad de optimizarlos, los que más vulnerabilidades presentan. Es fácil medir una línea de producción, pero no el desempeño hipotético de un equipo si se altera la forma en que se gestiona.
Teoría de las restricciones aplicada a la gestión de proyectos
En la actualidad, debido a la deriva del sistema laboral hacia los proyectos y no tanto la fabricación de objetos físicos, la teoría de las restricciones se usa sobre todo como herramienta de mejora de gestión de proyectos. Suele darse a través de una metodología de cinco pasos.
- Identificación de la restricción
El primer paso es buscar el cuello de botella. Para esto es importante conocer en detalle la gestión actual del equipo, así como los flujos de información, los diferentes formularios o burocracia interna y los tiempos que requiere cada uno de los pasos. Este proceso buscará anomalías como procesos lentos y errores frecuentes.
- ‘Romper’ la restricción
Una vez identificada, se debe buscar una solución, de forma que esta restricción deja de ser la más débil. A ser posible, con recursos propios. En ocasiones es tan sencillo como establecer un checklist que evite errores o formar a un trabajador en una competencia específica. Como es obvio, puede llegar a ser mucho más complejo que esto.
- Subordinación a la restricción
Antes de aplicar la solución encontrada en el paso previo, conviene hacer un ejercicio de análisis para tratar de determinar cómo afectará al resto de la gestión ese cambio. En el caso del checklist, añadirá algo de burocracia, y convendría valorar si hay alternativa o si es la mejor solución encontrada.
Además, en este paso también se apreciará la posibilidad de ‘relajar’ algunos procesos hasta alcanzar la ‘velocidad’ de la restricción. Pensemos de nuevo en el ejemplo de los bolígrafos, en el que no tenía sentido que las cañas se desplacen a 1000 ud/min, aunque puedan. De esta forma, se optimizan recursos.
- Atenuación de la restricción
Es similar a su ruptura, con la diferencia de que usa recursos de fuera de la empresa. En lugar de un checklist, una auditoría externa. O sustituir una formación interna por mandar a los trabajadores a un centro especializado. Es mucho más costoso, pero en ocasiones es la única forma de operar.
- Iteración continua
Cuando se resuelve el primer factor limitante, el segundo pasa a convertirse en la principal restricción. Como se especificaba al inicio, este método es un proceso iterativo que solo finaliza cuando el coste de los cambios no se traduce en una mejora de productividad, de beneficio o de competitividad diferenciadora.
La teoría de las restricciones es una metodología muy útil en varios sectores empresariales, aunque sus propias limitaciones hacen que gane valor cuando se la complementa con otros análisis y métodos de gestión.
Imágenes | Matthew Lancaster, Austrian National Library, Startaê Team
