Empresa

Human Centred Organizations: bienvenidos a la reinvención de las empresas

Human Centred Organizations. Bajo este concepto se esconde el futuro de las empresas. Y es que su camino hacia la transformación digital no pasa no tanto por el componente tecnológico como por hacer protagonista a las personas. Se trata de empresas centradas en las personas, como se su subraya en un encuentro promovido por el grupo de prensa SpainMedia, Good Rebels y el ISDI.

Si repasamos la lista de las empresas con mayor capitalización bursátil en la actualidad, ya no nos sorprende que sean los gigantes en Internet los que la encabezan (Apple, Google, Microsoft, Amazon, Facebook…). No fabrican coches, ni pasta de dientes, ni hamburguesas; solo datos, el combustible del siglo XXI. Analizando cómo se organizan estas empresas en concreto, la consultora Good Rebels acuña el término de Human-Centred Organisations como parte de ese éxito.
 

Empleados vs. inversores

Las corporaciones fueron creadas con fines de obtención de capital en el tiempo de las Compañías de las Indias, y evolucionaron hacia nuevos modelos en los que cuenta más la cotización en bolsa que la satisfacción de sus empleados. Y si ha funcionado todo este tiempo, ¿por qué cambiar? A las empresas tradicionales les cuesta entrar en esto de la transformación digital, no ven que lo necesiten hasta que se resiente su cuenta de resultados. Entonces llegan las prisas, pero no se puede cambiar una gran organización de la noche a la mañana, ni tirar su cultura de empresa por el desagüe.

En esto hay dos tendencias: grandes ejércitos de empleados desmotivados frente a poderosos inversores y accionistas anónimos que dictan las directrices (modelo organización-individuos-beneficio); y una alternativa emergente que sitúa el beneficio en una triple línea de base, donde las personas, la sociedad y el planeta se encuentran en el foco (modelo individuos-organización-impacto). El orden de los factores sí altera el producto.

“El advenimiento de la empresa social pone a las empresas primero como estrategia de negocio y no como estrategia de comunicación, a través de la disciplina de la RSC”, señala Julio Fernández Sanguino, de Good Rebels. “Trabajar la RSC (la huella social) es una tarea holística, porque hoy día prima el impacto reputacional, no puedes romper la armonía con el entorno natural ni contaminar, pero tampoco puedes descuidar otros aspectos. Hay que saber destacar el valor compartido que se ofrece a la sociedad. Por ejemplo, en el caso del coche autoconducido, el impacto no está solo en el número de unidades vendidas, sino que transforma el entorno y otros negocios de manera directa e indirecta. Hay que abrirse a la innovación, a través de redes de universidades, fundaciones y otras empresas”.

Si es una cuestión de supervivencia, ¿cómo contárselo a la cúpula directiva? El argumento más efectivo seria en términos de ROI. “Esto sigue yendo de dinero, de valor al accionista y de productividad interna. El llamado ‘ESG momentum‘ (cumplimientos medioambientales, sociales y de gobernanza) incrementa el valor agregado de la marca en un 12-14%”, señala Fernández Sanguino. “La evidencia dice que… y si tú no lo haces lo hace tu competidor, y tú te quedarás fuera”.

Todo esto no sería posible y no tendría sentido si previamente no se hubiera generado un nuevo marco de relaciones entre las empresas y sus clientes. Las nuevas tecnologías han ido empoderando al individuo frente a los poderes establecidos: como consumidor frente a la oferta generalista e indiscriminada de las marcas; como empleado y colaborador frente a las organizaciones que aspiran a ser lugares de trabajo recomendables; y como ciudadano frente a partidos políticos y administraciones públicas.
 

Tres viajes: customer, co-worker y citizen journeys

“Power to the people”, que decía John Lennon en tiempos de mayo del 68 y la guerra del Vietnam, pero que se ha repetido ya con Twitter y Facebook en el 25M y en las primaveras árabes. Aunque el cantante dice gente y no personas. Hoy una mala opinión en una página de Tripadvisor puede arruinar un negocio, y una mala fama como empleador en LinkedIn dejarte sin talento.

Prima la experiencia de uso, y analizarla y medirla bien depende de tener diseñado un viaje completo con todos los hitos y puntos de contacto. Un viaje en los tres recorridos que interesan al HCO. El customer journey (crear experiencias relevantes de compra), donde el fin último es la palabra “Love”; el co-worker journey (potenciar la creatividad interna y generar vinculación y sentimiento de pertenencia); y el citizen journey (construir un valor compartido en la sociedad).

“Se necesita el poder de lo colectivo desde una forma descentralizada: reviews, ratings, valoraciones, opiniones agregadas…. El impacto puede ser brutal en el negocio. La gente reacciona y presiona y deja de comprar si no le gusta lo que hace tal marca, es más exigente con sus principios. El índice de credibilidad ya no es el número de publicaciones en revistas científicas, sino el número de likes y followers”, asegura Sanguino. “¿Y qué es el HCO? Es el modelo que recoge todas estas tendencias de poner a las personas en el centro y que culmina con la transformación digital de las empresas”.

transformacion digital

Pero se ha estado vendiendo mucho la transformación digital, como una operación de estética en la que vas a salir mejor de lo que entraste, y no siempre es así de fácil. “Algunos venden un camino maravilloso y fácil hacia la transformación digital, con luz al final del túnel, pero más bien es un camino complicado y sin piedad, donde te puede pasar por encima el rodillo.”, señala Ignacio de Pinedo, del ISDI. “Es complicadísimo, y más difícil cuanto tu empresa ha sido más exitosa, porque implica dejar cosas que funcionaban para meterte en otra aventura que no sabes cómo acabará”.

Se dice que estamos inmersos no es una época de cambios, sino en un cambio de época. Como en el Renacimiento frente a la Edad Media, o cuando surgió el fuego, la agricultura, la metalurgia, la escritura, la rueda, la imprenta, la máquina de vapor, la electricidad… Cuando llega un invento así, y ya vemos que Internet lo es, le sigue un cambio que influye sobre manera en toda la Humanidad.

“Y para acometer la transformación digital dentro de una empresa tiene que haber un liderazgo. Se tiene que querer hacer, y solo funciona si parte desde arriba, desde el CEO. Y no vale de boquilla, hay que estar comprometido y creérselo. La transformación digital no es un fin, es un proceso que no acaba nunca. Hay que estar dispuesto a dedicar muchos recursos, técnicos, humanos”, señalaba el representante del ISDI. “Pero nada de esto se puede hacer si no partimos de asegurarnos contar con el talento adecuado. Perfiles nuevos digitales y de análisis de datos. Con ‘employer branding’, porque hoy los profesionales eligen en qué empresa trabajar, y esto no va de despedir sino de entrenar a la gente, y tener gente enganchada y motivada, no retenida. Y no va a pasar sin procesos ágiles que ayuden a transformar y aterrizar las ideas, porque si no se produce frustración, y la gente se acaba yendo”.
 

Amazon como referencia en el viaje al consumidor

“Empleados primero, clientes después” es el título de un libro de C.K. Prahalad muy citado. Y es que la gente de RRHH se aburre de decirlo: si no tienes gente feliz trabajando, no serás capaz de llegar al cliente. Y las empresas viven de sus clientes.

La transformación digital no solo prepara a las organizaciones a competir en el entorno digital, sino que también es el proceso más eficaz para poner las personas en el centro. Su estructura y forma de trabajar les garantiza seguir innovando y ofreciendo a sus clientes los productos y servicios que seguirán demandando, de manera natural. HCO y revolución digital vienen de la mano.

En este momento, el 90% del cambio corresponde o viene propiciado por el viaje del consumidor. “Es por ello que, cuando pensamos en un referente, siempre es Amazon el primero que se nos viene a la cabeza, no solo por los modelos predictivos de recomendación, sino por una experiencia inmejorable que se produce desde esa recomendación inicial a una compra simplificada en un clic, una entrega optimizada y una atención al cliente difícilmente mejorable”, cuenta Fernando Polo, CEO de Good Rebels. “Cuando pensamos en poner a nuestros clientes en el centro, pensamos irremediablemente en intentar parecernos cada vez más a Amazon, buscando la transformación que nos acerque a ese modelo”.

Pero es que Amazon nos tiene a todos corriendo con la legua fuera, y si no que se lo digan a alguien que le va tan bien los negocios como a Ikea. “Solo cambias cuando hay un trauma gordo. Pero puedes elegir: que venga de fuera o crearlo desde dentro. Porque Amazon está ahí, y las impresoras 3D están ahí”, refería en su intervención Enrique Puig, de Ikea, con 8.500 empleados en España. Por eso intentan anticiparse con metodologías basadas en ‘design thinking‘.

“¿Qué más hacer en una compañía ahora que nos va tan bien y estamos tan a gusto? Pues replantear las relaciones entre las personas; si no involucras a las personas en el cambio, cuesta mucho. Por eso en nuestros comités de dirección y Viking PS tenemos gente de menos de 30 años para que los de más de 50 años salgan de su zona de confort. De aquí han salido las últimas iniciativas, como cultivos de algodón que consuman menos agua, explorando nuevas fibras naturales más resistentes o buscando nuevos materiales. Para el 2020 queremos ser energéticamente independientes, y por contrato (el Ikea Way) que todos nuestros proveedores cumplan con esta auditoría de once puntos por contrato. Y lo mejor es que la mayoría de las cosas aún están por hacer”, concluye Puig.
 

El talento de Google a la hora de gestionar el talento

Pero en lo referente al viaje del empleado y la gestión del talento, la fama se la lleva desde hace mucho tiempo Google, paradigma de marca empleadora con muchas pautas que ya son lista de deseos en los comités de empresa y departamentos de RRHH. Y un exponente a destacar de la utilización de sus empleados como principal fuente de innovación.

Según cuenta Isaac Hernández, de Google Cloud, la base está en la transparencia, la honestidad y la confianza. “Todos los jueves del año hacemos el digiAG en la cafetería de Montain View, que se transmite en streaming a toda la corporación. El comité de dirección dedica una hora y media al resto de los 5.000 empleados a comentar la marcha de la empresa, los últimos resultados, los últimos proyectos, y al final hay un turno de preguntas, las que dé tiempo, preguntas que salen de las más votadas que se van colgando en una aplicación interna, y aunque sean prácticamente incorrectas, algo impensable en España donde muy pocos CEO estarían dispuestos a someterse a responder según qué. Pero ellos se lo pierden, porque muchos de los insights están en la empresa y se pierden por no darles voz. Falta un poco de marketing hacia adentro”.


 

Los empleados son también ciudadanos

Finalmente, como muestra del viaje del ciudadano, Eduardo Bartolomé, de Siemens, brinda la visión de esta gran empresa, con 350.000 empleados. “Fuimos, o somos, una compañía B2B que tendemos a funcionar cada vez más como una compañía B2C, porque tratamos de personalizar la producción más allá del 360º, y estamos en muchos sectores como industria, energía, salud, movilidad y smart city. La manera de aproximarnos al consumidor es también recordándonos que si no hay impacto en la sociedad, no debemos existir. Nosotros vendemos soluciones de digitalización, los productos ya los venden otros (Bosch los electrodomésticos, BenQ los teléfonos móviles…). El ratio de curar una enfermedad crece entre un 40 y un 70% si se digitaliza la atención. Cada día del año, 4.500 millones de personas son expuestas a la luz eléctrica. Cuando dejas o vendes el coche para coger el transporte público, ahorras 2.300 euros al año. Estamos incluyendo el mix energético por capas en las smart green cities. No es lo mismo que me dejes satisfecho como individuo, a que sea además perfecto para la sociedad o el planeta”.

Para ir concluyendo, el otro hermano Polo, Juan Luis, salió para cerrar la sesión: “Tenemos un problema, pero no sabemos cómo hincarle el diente. Sin embargo, nadie como una compañía para conocer a sus personas. Y es que tenemos la llave en nuestra mano”. Pero sobre todo, como dijo Pinedo en su intervención, “La trasformación digital es un reto. Y va a ser cara. Pero si crees que va ser cara, espérate a la factura de no haberlo hecho”.

Por Javier Renovell

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