Kamala Harris hizo historia en enero pasado al convertirse en la primera mujer vicepresidenta de Estados Unidos. Hija de padre jamaicano y madre india, es, además, la primera mujer negra que ocupa el puesto. Hasta su investidura, el cargo político de mayor rango en la historia de Estados Unidos lo desempeñaba la presidenta de la Cámara de Representantes, Nancy Pelosi. «Es la primera, pero no será la última», tuiteó Emily’s List, la mayor organización de la nación norteamericana dedicada a reclutar, entrenar y apoyar las candidaturas de mujeres demócratas a todos los niveles.
Lo cierto es que, pese a los notables avances de las últimas décadas, la desigualdad de género persiste en los cargos de mayor responsabilidad, ya sea en la administración pública o en el ámbito empresarial. Así lo constata el informe ‘Haciendo visible lo invisible’, de la consultora Oliver Wyman, que arroja que en el mundo de la empresa solo uno de cada cuatro directivos es mujer y que las mujeres dirigen menos del 6% de las 3.000 mayores compañías de Estados Unidos.
Oliver Wyman trata de responder en su informe a qué es lo que realmente impide el acceso de las mujeres a los puestos directivos, y para ello entrevistó a más de 300 ejecutivos y ejecutivas de las grandes industrias en Estados Unidos y Canadá.
A partir de los testimonios recabados, el estudio pone de manifiesto que existen cuatro barreras sistémicas que dificultan a las mujeres alcanzar la cima empresarial y dan como resultado el desalentador dato de que estas tardan entre tres y cinco años más que los hombres en llegar a ser directoras ejecutivas (CEO).
Liderazgo: el mismo juego con diferentes reglas
En primer lugar, hombres y mujeres tienen puntos de vista muy diferentes sobre los puntales que construyen un buen liderazgo. Así, mientras los hombres señalan como valores claves ser directos, la decisión y la confianza, por este orden, las mujeres se inclinan por el empoderamiento de sus equipos, la confianza (único valor compartido por ambos sexos) y la colaboración.
Un desajuste que supone un obstáculo para que las mujeres asciendan a puestos de alta dirección, según el informe, y que se uniría a los sesgos inconscientes existentes en la sociedad, como el que hace que esté mal visto demasiada confianza o decisión por parte de las mujeres.
Las propias mujeres reconocen practicar el mismo juego, pero con distintas reglas: solo el 40% piensa que su estilo de liderazgo se alinea con el dominante en la empresa, frente a casi el 70% de los hombres.
Los resultados no son suficientes
La segunda barrera está en que las mujeres se centran en desarrollar aquellas habilidades orientadas a la obtención de resultados como un factor crucial para el éxito de su liderazgo. Los hombres, sin embargo, se enfocan más en cuidar las relaciones y tejer una red profesional de contactos, lo que aumenta sus posibilidades de promoción en puestos directivos, que suele estar motivada por la afinidad y la confianza. En este sentido, el informe sugiere que quizás las mujeres deberían dar la misma importancia a la orientación a resultados que al desarrollo de las relaciones personales.
Subestimar la propia valía
En tercer lugar, a la hora de optar por un nuevo puesto en la empresa y ascender en el escalafón profesional, las mujeres cualificadas suelen quedarse al margen. Entre los motivos están que subestiman su propia preparación y sucumben al prejuicio de cuestionarse si están dispuestas a asumir más responsabilidad en el trabajo. De este modo, es menos probable que se postulen para ocupar determinados cargos, quedando fuera del top of mind de los órganos de decisión corporativos.
Prejuicios que desmoralizan y agotan
Por último, las mujeres están más expuestas a que se hable de ellas en las reuniones, a recibir comentarios poco constructivos y a que se las vea negativamente por exhibir la misma confianza que se valora en los líderes masculinos. El informe señala que estos sesgos habituales y a menudo inconscientes afectan a las mujeres y provoca que empleen demasiada energía en tratar de encajar en un molde que no les es natural. «Con el tiempo, esto puede ser desmoralizador y agotador», destaca el estudio.
Los patrocinios y la personalidad, propulsores básicos de la mujer directiva
El informe de Oliver Wyman también pone de relieve que hay dos impulsores principales de la mujer directiva: los patrocinios y la personalidad. De hecho, el 95% de las mujeres entrevistadas citaron el papel crucial de al menos un patrocinador o padrino laboral en sus carreras profesionales. En este sentido, lo que más valoraron de la presencia de esta figura es que les permitió el acceso a una amplia red de contactos. Para los hombres, este aspecto ocupó el quinto lugar en importancia. Y es que construir relaciones puede ser más difícil para las mujeres, dada la afinidad natural y las redes ya formadas en equipos de liderazgo dominados por hombres.
Por otro lado, las directivas consultadas comparten dos rasgos de personalidad muy concretos. El 90% coinciden en su rol de solucionadoras de problemas con un afán intrínseco por aprender. Dichas directivas son más propensas a interactuar con más personas, compartir perspectivas de forma proactiva y ampliar sus conocimientos organizativos, lo que fortalece su confianza. La segunda característica común es ser extremadamente resilientes para superar todos los estereotipos que impregnan las empresas.
Hacia una cultura de inclusión y diversidad que cierre la brecha de género
En este punto, cabe preguntarse qué pueden hacer las compañías para cambiar su cultura corporativa y acelerar el avance de las mujeres en los puestos de liderazgo. En palabras de María Miralles, EMEA & LatAm Retail & Consumer Goods Head de Oliver Wyman, “el problema y la solución comienzan en los responsables de la toma de decisiones, que tienen la potestad para impulsar cambios en la cultura corporativa”.
En este sentido, Oliver Wyman concluye que es necesario llevar a cabo un cambio sistémico, rápido y profundo en el seno de las organizaciones. Es hora de pasar a “una cultura de inclusión y diversidad 2.0”.
Para ello, las compañías deben asegurar que la inclusión comienza en la cúspide de la organización, diseñando un modelo de liderazgo compartido y tratando la inclusión y la diversidad como un objetivo de negocio más que conlleve una clara inversión para su impulso y una evaluación del impacto de las medidas que se adopten.
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