La discusión sobre los cambios en el mundo del trabajo está en su apogeo. Se debate todos los días acerca de la ‘Gran Renuncia’ de los que abandonan. Y también hay que diseñar soluciones para los profesionales que se quedan en las empresas. Palabras como ‘autogestión’, entendida como la superación de los límites de la organización jerárquica, y métodos como los ‘Objective and Key Results’ (OKR) y la ‘holocracia’ ocupan el centro de la atención.
Un reciente artículo de ‘Forbes’ trataba el creciente interés en el mercado de software relacionado con los OKR. Lo vinculaba con el cambio permanente hacia modelos de trabajo híbridos y remotos, que generan nuevos interrogantes. ¿Cómo combinar una mayor autonomía con la necesidad de verificar el alineamiento con los objetivos y los resultados? ¿Cómo organizar bien el tiempo? Si el smart working presupone una fuerte autonomía del empleado, ¿cómo se pueden medir sus progresos sin abusar del control?
Las empresas están buscando herramientas para contestar a estas preguntas. En nombre de una mayor autonomía que libere el potencial de los empleados, ahogado, a menudo, por un exceso de formalidad. En el caso de los OKR, toda la organización está alineada en torno a prioridades, que deben traducirse en resultados medibles. Están diseñados para mejorar el compromiso de las personas y adaptarse a las necesidades específicas de las organizaciones y favorecen la eficacia operativa de los trabajadores.
OKR: Objective and Key Results
Es un modelo participativo, derivado de las empresas tecnológicas, que reconfigura el proceso de trabajo para superar el concepto de meta a alcanzar y evaluación del desempeño personal. Propone una visión hecha de tareas compartidas y metas corporativas. El objetivo final es que todos los empleados se impliquen y sean artífices del éxito de la empresa. Y, a la vez, dueños de su tiempo.
El objective es una misión, una meta muy ambiciosa que responde a la pregunta «¿qué?». Mientras que los key results son los resultados medibles necesarios para lograr el objetivo y contestan al «¿cómo?». Una vez definidos los objetivos y los resultados clave de la empresa, se identifican los OKR de cada colaborador o de equipo. Se acuerdan cada trimestre con el director del proyecto, que puede ser el director general, el mánager o el líder del equipo.
A continuación, se suceden fases de seguimiento para averiguar la alineación con las metas, pero las personas son, de hecho, autónomas. Se llega entonces a la fase de evaluación y lo que se mide es el logro del objetivo. Teniendo en cuenta que los objetivos se miden en una escala del 1 al 100, llegar al 70 u 80 % ya es un resultado excelente. De hecho, si el objetivo se cumpliera al 100 %, esto significaría que la misión no era tan ambiciosa como debería. Los key results, por otro lado, se miden con números reales y deben lograrse en su totalidad.
Los OKR no se adaptan a un método de trabajo tradicional, sino a uno por objetivos. Hace falta tener confianza en la autonomía de los colaboradores y, al mismo tiempo, fomentar la cooperación del equipo para lograr el objetivo corporativo único. Más que la consecución del resultado, en esta metodología es importante cómo se consigue. Además, en un mundo en constante evolución como el actual, fijar objetivos a medio-largo plazo ha quedado obsoleto. Los OKR permiten estar al día con las nuevas necesidades y los nuevos desafíos del mercado.
‘Holocracia’ y autoorganización
Como se explica en ‘Harvard Business Review’, este método ayuda a planificar y medir el éxito de todo el equipo, pero funciona menos si las empresas intentan aplicarlo a los individuos. En otros contextos, sin embargo, es valioso probar la adhesión real a los valores que estructuran la empresa y mapear las prácticas que funcionan y las que no para planificar cambios efectivos y duraderos.
Un ejemplo de este enfoque es el modelo de ‘holocracia’ u holacracy, explicado por Brian J Robertson, autor del ensayo “Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World” (2015). No es un modelo único y general, sino una especie de caja de herramientas para guiar a las organizaciones. Depende de estas comprender cómo aprovechar al máximo sus instrumentos.
Es un modelo adecuado para aquellas organizaciones que no creen en ciertas rigideces, como los cargos, las tareas y los sueldos fijos. De ahí la idea de que cada uno, en función de su dedicación, también pueda ‘decidir’ su salario. La autoorganización es el medio por el cual se potencia el poder de decisión que tiene cada empleado. Incluido el de elegir en qué proyectos poner a disposición su conocimiento. Y una definición subjetiva de la compensación para adaptarla a los esfuerzos, circunstancias y salarios de otros compañeros.
Por supuesto, las necesidades de cambio son diferentes porque las organizaciones tienen sus propios objetivos, prácticas, culturas y métricas ya establecidas sobre las cuales actuar. El gobierno de las organizaciones sigue siendo una tarea compleja y ahora surgen retos en una etapa marcada por la vuelta a la oficina. No es de extrañar que, en una era de gran incertidumbre, se busquen nuevas formas de gobernar los ‘mares’.
Por Alberto Barbieri
Imágenes I Campaign Creators/Unsplash, Jason Goodman/Unsplash, Husna Miskandar/Unsplash
