Empresa

Juan Ferrer: “El líder de hoy ya no busca crear seguidores, sino más líderes a lo largo de la organización”

En las empresas abunda el talento. Lo complicado es activarlo. Entusiasmar a los empleados para que den lo mejor de sí mismos y se impliquen en el proyecto de la organización. En su libro ‘Cambiemos las organizaciones’, el consultor, formador y coach de ejecutivos Juan Ferrer analiza los factores que impiden el cambio y la motivación, y que hacen aburrido y rutinario el trabajo. Y propone modelos a seguir que prepararán a las compañías, desde la dirección al último empleado, para un mundo de cambio constante. En el libro de Ferrer se ponen en cuestión las jerarquías de siempre y se aboga por la introducción de modelos de organización importados del mundo del desarrollo del software. En esta entrevista, el autor da algunas claves sobre cómo tendrán que evolucionar las empresas en los próximos años para no quedarse atrás y ganar la batalla en un mercado cada vez más duro.

En tu libro dices que las jerarquías tradicionales están superadas. ¿Por qué ya no funcionan los esquemas de siempre?

Porque el mundo ya no es el de siempre. Es difícil que una organización cambie desde dentro, pues hay personas que desean mantener el statu quo. Sin embargo, varias fuerzas son las que han generado una evolución de un sistema que castra la iniciativa, sufre de “egosistemitis”, y no siempre los más valiosos son quienes la dirigen. Esas fuerzas, entre otras, han sido el constante y salvaje cambio que experimenta la sociedad que obliga a una toma de decisiones rápida e inteligente, la incorporación de nuevas generaciones con talentos que pueden exigir otra forma de trabajar y relacionarse, y la constante insatisfacción existente en el trabajo que se paga con estrés, horas excesivas de trabajo y muchas veces con infelicidad, que contagia luego la vida personal.

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Raquel Roca, autora de ‘Knowmads’: “La empresa que tiene futuro es aquella que pone al trabajador en el centro de todo”

¿Cómo tiene que ser el líder empresarial de hoy?

Entendiendo por líder un impulsor del cambio (así lo hemos visto a lo largo de la historia desde el punto de vista espiritual, político o económico). El líder empresarial de hoy debe hacer evolucionar su organización, pero no desde un liderazgo unipersonal (ni puede, ni tiene todas las soluciones), sino siendo un facilitador de una inteligencia, responsabilidad y liderazgo colectivos. En definitiva, ya no busca crear seguidores, sino crear más líderes a lo largo de la organización, para que cada uno lidere desde su microecosistema unas veces mejorando algo existente, y otras aportando innovación.

¿Por dónde tiene que empezar una empresa que quiera reinventarse y adaptarse a un mundo donde los cambios se han acelerado?

Tiene que empezar y acabar por cambiar su cultura, es decir, su forma de pensar. Y ello a todos los niveles. Los jefes deben pasar de ser quienes piensan, ordenan y controlan a ser facilitadores de una libertad coordinada para resolver todos los problemas y retos que genera la alta velocidad del cambio. Y, por parte de los empleados, activar su propio liderazgo personal que les lleve de la queja, el victimismo o el “a mí que me digan lo que hay que hacer”, a tomar la iniciativa para no llevar problemas, sino propuestas de solución y mejora constante. Ahora bien, para ello hace falta cambiar el modelo organizativo para no frustrar las iniciativas debido a los egos y a la burocracia de los sistemas jerárquicos.

“La experiencia me muestra que si se pregunta e involucra a los empleados en el cambio, son ellos quienes lo lideran”

Efectivamente, vienes a decir que la empresa del futuro es la suma de todos y hablas mucho de autogestión. Pero ¿qué tiene que hacer una empresa para activar la inteligencia y el liderazgo de sus empleados?

Hacen falta tres cosas. Primero, activación emocional, es decir, generar la ambición, urgencia, ilusión o el liderazgo para ponerse todos manos a la obra. Y ello se puede activar por mostrar la existencia de peligros, por la toma de conciencia de “oler el estiércol organizativo” al que ya se han acostumbrado o por la visión clara de un futuro mejor.

Una vez logrado este despertar, lo segundo es aplicar metodologías que permitan encauzar toda esa energía, sin perderlas en reuniones tediosas, burocracia y lentitud. Y aquí la solución es la aplicación de metodologías ágiles, como Scrum o Kanban o herramientas tecnológicas colaborativas que faciliten y no obstruyan las iniciativas.

Y en tercer lugar, estrategia. Debemos saber por dónde empezar, con quién contar y con quién no (al menos al principio), qué hacer y cuándo hacerlo. La estrategia es la herramienta para evitar los obstáculos que nos impidan lograr nuestros objetivos. Unas veces será empezando por arriba, otras por abajo, o bien creando un ‘virus’ que contagie poco a poco a la organización.

¿Cómo se prepara a los empleados para que abandonen los esquemas tradicionales y la zona de confort y aborden el cambio organizativo que propones en tu libro?

¿Zona de confort o zona de “disconfort acomodado”? Porque lo que más veo en las organizaciones es esto último. La gente no está satisfecha ni ilusionada, sino más bien cumpliendo con las tareas, y unas veces en tareas poco enriquecedoras y otras sufriendo a jefes que no saben liderar ni organizativamente ni emocionalmente. Por no hablar del estrés o la baja conciliación familiar. ¿Cómo? La experiencia me muestra que si se les pregunta e involucra en el cambio, son ellos quienes lo lideran. La imposición genera resistencia. La implicación genera implicación. El reto es mostrarle la realidad y pedirles consejo de cómo lo harían. Es sorprendente la energía que se libera para hacer el cambio. El reto de los directivos es encauzarla de una forma efectiva, eficiente y alineada con los objetivos de marque la organización.

“La redarquía se basa en el trabajo colaborativo, la transparencia, la confianza y la participación”

¿No crees que el mercado laboral español, tan desigual y con un paro históricamente tan tan alto, fomenta una mentalidad conservadora y reacia al cambio, y eso dificulta el cambio empresarial del que hablas en el libro?

Considero que la gente no tiene resistencia al cambio. Tiene resistencia al cambio que se le quiere imponer. Si se les escucha y se estructura adecuadamente todo ese deseo de trabajar, comunicarse y coordinarse mejor, el cambio empieza a brotar. Solo te puedo hablar desde la experiencia, y lo que he vivido es que cuando les muestras los efectos de la mentalidad conservadora, ves sus caras de “ya sé que esto no funciona con el mundo actual”, y es ahí dónde activar la palanca para el cambio. Pero luego debe haber metodología, estrategia (como comentaba antes) y sobre todo mucho seguimiento para superar inercias y saboteadores.

 

Por lo que se puede leer en tu libro, te gusta más el jazz que la música clásica, por lo menos metafóricamente hablando. ¿Por qué?

Porque cuando el mundo era estable, solo había que estar perfectamente coordinados para producir una música en total armonía. El reto era ejecutar excelentemente lo que la ‘partitura’ del mercado exigía a través de un único director de orquesta. Pero ¿qué sucede cuando dicho mercado te está cambiando constantemente la ‘partitura’? Entonces la realidad exige que el talento muestre su valor, y que la improvisación por adaptarse o adelantarse sea el ADN de las organizaciones exitosas. ¿Comparamos un Nokia con un Spotify? En uno había miedo de dar malas noticias, mientras que en otros trabajan en sistemas de respuesta inmediata a través de tribus, comandos, etc. que buscan y escuchan la ‘música’ que cada trabajador pueda aportar. Ya no es cuestión de uno dirigiendo y otros ejecutando, sino más bien de todos pensando, escuchándose, improvisando para adaptarse rápidamente a la ‘música’ del mercado y colaborando de forma ágil y eficiente.

¿Qué es eso de la redarquía?

Visualmente viene a sustituir la pirámide jerárquica donde se va adelgazando a medida que se sube (con sus embudos y luchas de poder) por un organigrama neuronal donde cada ‘neurona’ son equipos autogestionados en perfecta coordinación y comunicación con el resto, para dar soluciones a los diferentes retos que se planteen. Su composición no se basa en el poder ni en que uno piensa y otros obedecen, sino en el conocimiento y la aportación de valor. Puedes estar en un equipo como coordinador y ser uno más en otro equipo. Se basa en el trabajo colaborativo, la transparencia, la confianza y la participación. La creación de estos equipos es de forma voluntaria para responder a las necesidades. Se crean desde la libertad, pero generan una responsabilidad del compromiso que se haya elegido.

“A la empresa y a los gestores españoles les cuesta ver [el cambio], pero por desconocimiento”

También abogas por aprovechar los esquemas de trabajo y pensamiento que dominan el desarrollo de software hoy en día, como las metodologías ágiles y el Scrum. Para los no iniciados en esta materia, ¿de qué estamos hablando y cómo pueden sacar partido los gestores de una empresa a este tipo de dinámicas de trabajo?

La tecnología es el sector que más rápidamente cambia, lo que ha generado que desarrollen otras formas de trabajo para responder a esta demanda cambiante. De ahí que debamos aprender y trasladarlas al mundo del management y de nuestros equipos. Como bien dice su propio nombre, agilizan la operatividad, la ejecución, la toma de decisiones y el seguimiento de los proyectos y del día a día.

Estamos hablando de la autogestión, donde el jefe pasa de ser un embudo a ser un facilitador de una inteligencia (todos piensan), responsabilidad (todos se exigen mutuamente) y un liderazgo (todos impulsan la evolución) colectiva. Metodologías como Scrum, creo que son una auténtica revolución, pues se trabaja por pequeños entregables que aporten un valor (sprints), con reuniones de seguimiento muy breves que permiten a todos estar informados y coordinados (daily), y donde hay una obligatoriedad de parar y pensar de manera regular cómo mejorar la forma de trabajar (retros).

Y todo ello con la participación de todos. El jefe ya no tiene que exigir, sino que la exigencia es colectiva, pues todos saben lo que hacen todos y la redistribución del trabajo es colectiva. De lo primero que me hablan los jefes de departamento que lo aplican debidamente es de alivio, pues ven una responsabilidad colectiva y ellos pueden dedicarse a pensar y a hacer su trabajo.

¿Me podrías dar un ejemplo de empresa que ha hecho una buena transición a los nuevos esquemas de gestión?

Desde el 2015, el BBVA lo lleva aplicando en su organización. AbInBev (la mayor empresa cervecera del mundo) implanta parte de estas metodologías en las empresas de su grupo. En el propio libro se mencionan a organizaciones que evolucionaron como Favi (fabricante de piezas para el sector de la automoción) o Morning Star (la mayor procesadora de tomate de EE.UU.). Desde la propia experiencia, veo empresas como DISA (sector petrolero), Mac Mutua, Arval o Domingo Alonso, que están evolucionando en sus modelos organizativos.

¿Y el de otra que haya quedado por el camino?

Uno de los casos más conocidos es del de Zappos (comprada por Amazon), donde se implantó la holocracia y en poco tiempo el 14% de los empleados marcharon, por no adaptarse al nuevo sistema. Hoy en día sigue evolucionando hacia el modelo Teal, pero aquí las preguntas son: ¿queremos autómatas y gente que no se rete en nuestra organización o más bien “líderes de sí mismos” para generar una evolución constante de forma colectiva? ¿Qué ADN o cultura queremos tener?

Vivíamos en un modelo donde si algo no funcionaba se dejaba de hacer. Hoy en día debemos aprender que las organizaciones son organismos evolutivos y que deben cambiar teniendo en cuenta todas las neuronas y activos de la empresa; y si algo no funciona, es responsabilidad de todos inventar nuevas formas para sobrevivir y tener éxito en este mundo cambiante.

Tengo la impresión de que al final la solución que propones para hacer una gestión empresarial acorde a los tiempos que corren es establecer lo que llamas un “sistema operativo dual”, que combina jerarquía con flexibilidad, creatividad e innovación. En fin, que nos quedamos en un término medio.

Todo ello dependerá de tres factores: el mercado, la cultura de la empresa y el liderazgo existente. La velocidad a la que evolucionemos la marcará el exterior, pues nos obligará a reaccionar y activar nuevas formas de trabajar. O bien, una visión de alguien con poder en la organización que lo implanta (como en Zappos).

O puede que la propia cultura frene o potencie el cambio. El sistema operativo dual es un modelo más progresivo que combina jerarquía (hace que la empresa funcione) con redarquía (hace que la empresa evolucione). A medida que se va implantando, puede que se evolucione hacia un mayor desarrollo de la redarquía, pero dependerá de las fuerzas comentadas.

¿Cómo está en líneas generales la empresa y los gestores españoles en comparación con los de otros países de Europa o del mundo anglosajón? En otras palabras, ¿qué se nos da bien y en qué aspectos tenemos que mejorar para no perder competitividad?

Desconozco cómo están en otros países de Europa, pues dependerá del sector y Europa es muy grande. Lo que sí veo es que a la empresa y a los gestores españoles les cuesta verlo, pero por desconocimiento. Es como explicar en plena monarquía cómo funciona la democracia. Pues en estos casos a veces buscan más el fallo desde el desconocimiento, que el aprendizaje por la curiosidad. En una empresa me dijeron que estas metodologías las podrían aplicar dentro de 10 años, y les dije “pues nos vemos dentro de 10 años… si existen”. Es un cambio de paradigma, de pensar y de coordinar equipos, pero la realidad está exigiendo otra forma de gestionar el talento, la motivación y la consecución de resultados.

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