Adivinar el futuro no es posible (por ahora). Pero sí podemos aproximarnos a los escenarios más probables.
El estudio de futuros es una de las muchas herramientas que maneja Innuba, una empresa que lleva desde 2015 ayudando a otras empresas a generar innovación social trascendente. Han trabajado con 40 tipos de clientes diferentes, de entidades públicas a grandes empresas. Hoy su equipo central lo forman 14 personas (al que se suman varios colaboradores puntuales) y facturan entre 1,5 y 2 millones de euros anuales.
Uno de sus tres fundadores, David Alayón, ha sido señalado por la revista ‘Forbes’ como uno de los mejores futuristas de España. Hablamos con él de cómo encajar la transformación social y la sostenibilidad en las estrategias empresariales y, también, de cómo intentar adivinar el futuro que nos espera.
¿Cómo surge Innuba?
De conversaciones entre José Carnero, que viene del mundo de la publicidad, María García, que trabajaba en branding e investigación de mercados, y yo, que venía del marketing digital. Los tres estábamos en un punto de inflexión personal y profesional. Queríamos intentar generar proyectos de mayor trascendencia e impacto.
Empezamos a ver que existían varios movimientos y corrientes remando a favor de que las empresas intentasen ser sostenibles medioambiental y socialmente. Vimos que podía haber una oportunidad ayudando a las empresas que querían recorrer este camino. Así, planteamos la transformación social y medioambiental de las empresas a todos los niveles, desde el propósito corporativo y el modelo de negocio hasta los productos y los servicios.
Proponen crear riqueza social a través de la innovación. ¿Cómo se convence a las empresas de que es un buen camino?
Cada vez hay más empresas que no cuestionan la necesidad de ser sostenibles. Por un lado, tenemos las presiones regulatorias, sobre todo, medioambientales. Por el otro, cada vez hay más estudios que muestran que hay un número creciente de consumidores conscientes y que cada vez más empleados buscan empresas con propósito para desarrollar su carrera.
Nuestro enfoque ha ido cambiando en estos años, ya no hace falta explicar tanto el contexto de la sostenibilidad porque las empresas lo conocen. Es decir, los desafíos son visibles. Ahora nos enfocamos más en cómo podemos ayudar a las empresas en ese camino y en explicar qué hemos hecho con otros clientes.
“Muchas organizaciones quieren comunicar los cambios antes de que sucedan o contar acciones con poco impacto de forma desmesurada”
La visión de la sostenibilidad ha cambiado mucho desde 2015. ¿Cuáles han sido sus grandes retos en estos seis años?
El principal desafío ha sido siempre lograr el compromiso de la empresa. El interés está ahí, pero a veces es solo cosmético o de marca o las empresas buscan probar. El compromiso con generar un cambio profundo y a largo plazo ha sido y es el gran reto. Otro desafío importante es conseguir que las empresas hagan antes de contar. Muchas organizaciones quieren comunicar los cambios antes de que sucedan o contar acciones con poco impacto de forma desmesurada.
Por último, el tercer gran reto es lograr que los cambios sean holísticos. Siempre hay gente muy comprometida, pero los cambios solo se producen en su área de actuación. Si no se va más allá, no se producirá un cambio real en la compañía. A veces un cambio concreto puede servir de caballo de Troya, prender la mecha. Pero preferimos que toda la compañía comparta la visión de cambio y el compromiso.
El cambio es a veces contrario al negocio de una empresa. ¿Cómo asegurar que las acciones de sostenibilidad no son solo un lavado de cara?
Nuestro enfoque busca personas con cierta influencia que crean que la transformación sostenible es viable. Al principio nos encontramos muchas organizaciones que buscaban maquillar sus acciones con una capa de sostenibilidad y muchas otras que solo querían probar, sin mucho compromiso. Pero las personas abanderan proyectos y su compromiso es mucho más tangible.
Las grandes compañías son un trasatlántico. Llevan años instaladas en un modelo que antes tenía sentido y les ha dado resultado. Ahora deja de tener sentido, pero el cambio no puede producirse de la noche a la mañana. El viraje debe ser sostenible y responsable. Una vez que logramos el compromiso con ese viraje, establecemos unos KPI de cambio y los vamos midiendo.
Esa inercia la vemos también a nivel social. Hemos construido un sistema en el que prima el beneficio individual por encima del bienestar social y medioambiental. ¿Cómo cambiamos de rumbo sin desestabilizarlo todo?
Necesitamos un cambio de mentalidad, de hábitos, de formas de consumo… Es complicado llevar la sostenibilidad a nivel individual porque el cambio nos cuesta mucho. Va a ser algo gradual, generación a generación. La inercia es la que es.
“Las empresas tienen que actuar con respaldo de gobiernos y regulaciones, apoyo de los inversores, ayuda de la investigación y las universidades y la complicidad de todos los ciudadanos”
En este cambio de rumbo, ¿cuáles son los puntos en los que necesitamos la colaboración de las empresas?
Las empresas han tenido un peso muy grande a la hora de decidir cómo son nuestras vidas y el sistema socioeconómico en el que vivimos. Hay grandes empresas con una facturación mayor que el PIB de muchos países. Las compañías tienen en algunos sentidos más poder que muchos países.
Creo que las empresas deben prestar atención a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU. Plantean retos que tocan todos los ámbitos relevantes con impacto social y medioambiental, retos con los que todas las empresas tienen que estar implicados. Pero en este cambio no pueden estar solas. Las empresas tienen que actuar con respaldo de gobiernos y regulaciones, apoyo de los inversores, ayuda de la investigación y las universidades y la complicidad de todos los ciudadanos. Es un cambio ecosistémico que necesita alianzas.
Y además es un cambio global.
De nada vale que haya países o empresas que se impliquen mucho si hay un 20 o 30 % que no se comprometen. Las fronteras, desde el punto planetario, no existen. Si no nos implicamos todos, nos causamos un perjuicio a todos.
Desigualdad social, impacto medioambiental… A veces, las empresas son vistas como las causantes de problemas, más allá de su papel económico y generador de empleo. ¿Cómo pueden cambiar su imagen las que sí son responsables?
Es importante que las empresas que lo están haciendo bien integren la sostenibilidad en su negocio y lo comuniquen en su justa medida, de forma coherente. Esto les va a permitir seguir haciéndolo bien y convencer a otras empresas.
Desde el punto de vista de la comunicación, ha habido un cambio hacia un enfoque menos comercial y más basado en valores y resultados. Es tan efectivo que muchas empresas están dándole un enfoque social a comunicaciones comerciales, con el peligro que esto conlleva. Si todo se presenta como social y sostenible, sin mesura ni criterio, vamos a vaciar de significado el término y a perder la confianza del usuario.
“La realidad medioambiental es la que es y las normativas están impulsando el cambio para evitar que el mundo se vaya al garete”
Si esto sucede, ¿puede que la sostenibilidad acabe siendo una moda pasajera?
La sostenibilidad no puede ser una moda porque tiene detrás algo muy tangible: regulación. La realidad medioambiental es la que es y las normativas están impulsando el cambio para evitar que el mundo se vaya al garete. Lo que sí podría pasar es que las empresas pasen a centrarse solo en cumplir la regulación y se ralentice el cambio holístico en las organizaciones. En ese caso, no sería una moda pasajera, pero la transformación se quedaría a medio camino.
Para remar todos en la misma dirección, necesitamos una visión a largo plazo, una estrategia. ¿Cómo lograrlo en un contexto económico marcado por el cortoplacismo?
Este es otro de los retos que nos hemos encontrado. Es muy complicado trabajar a largo plazo en empresas que se mueven por cuentas de resultados trimestrales y anuales. Los ODS no dejan de ser una visión a largo plazo, unas líneas estratégicas a las que todas las empresas pueden contribuir.
Para trabajar el largo plazo, desde Innuba intentamos utilizar palancas para lograr el compromiso de toda la compañía. Por ejemplo, cuando hablamos con el comité de dirección siempre ponemos encima de la mesa la cuestión del legado. ¿Cómo se va a recordar la dirección cuando ya no esté? De esta manera, estimulamos su compromiso.
Además, aplicamos siempre una mentalidad agile: empezamos con cambios pequeños y, si funcionan, escalamos. Todo esto teniendo en cuenta que la visión a largo plazo casi siempre es algo que tenemos nosotros en Innuba y no tanto las empresas.
¿En esta visión es donde encajan los estudios de futuros?
Los estudios de futuros plantean diferentes escenarios, algunos más probables que otros. El objetivo de estos escenarios es anticiparse a posibles sucesos y prepararse para ello o tener una estrategia proactiva: hacer lo posible para que se cumpla un determinado escenario.
Nosotros lo que hacemos es utilizar herramientas de futuros para inspirar a las empresas a construir el futuro preferible. El futuro no viene dado, sino que lo creamos..Las empresas pueden contribuir a diseñarlo y generar un cambio real.
Cuando ponen encima de la mesa de dirección los estudios de futuro, ¿cómo se logra convencer a los directivos de que son algo a tener en cuenta en la estrategia empresarial?
Las empresas pueden parecer impersonales, pero están hechas de personas. La reacción a los estudios de futuro depende del tipo de persona que te encuentres. Los hay escépticos y los hay que evitan el riesgo al máximo; y los hay que están a favor de la innovación y que han entendido que estamos en una época de cambios acelerados. Para convencer de su utilidad, usamos casos reales de empresas que han usado los estudios de futuro para generar líneas nuevas de negocio que poco a poco han ido funcionando.
“Los riesgos de alto impacto y baja probabilidad como la pandemia tienden a pasarse por alto porque lo más probable es que no sucedan””
¿Un estudio de futuros hubiese previsto un evento disruptivo y poco probable como la pandemia?
La COVID-19 no es algo que no pudiese haberse predicho. En varios libros, ensayos y estudios de hace 15 años ya se hablaba de que uno de los grandes riesgos de un mundo cada vez más conectado iba a ser la aparición de una pandemia vinculada al contacto con los animales. Lo que pasa es que este tipo de riesgos de alto impacto y baja probabilidad tienden a pasarse por alto porque lo más probable es que no sucedan.
Si una empresa lo hubiese tenido en cuenta, habría estado preparada y habría elaborado estrategias para lidiar con ello. Lo mismo pasa con la sostenibilidad. Es un mensaje que poco a poco va calando.
¿Cómo se elaboran estos estudios de futuros?
La metodología de estudios de futuros es menos consistente que otros métodos como los estudios de prospectiva, pero útil para las empresas. Se basa en cinco pasos. Lo primero es encontrar las señales del cambio, hechos del presente que pueden significar un punto de inflexión. A partir de ahí, trabajamos con expertos y ciudadanos para proyectar tendencias y acabar elaborando escenarios de futuro.
Un punto clave en este trabajo son las incertidumbres críticas, que son las variables con mayor nivel de disrupción, pero también mucha incertidumbre. Hace ahora un año, Yuval Noah Harari eligió dos variables críticas para dibujar los escenarios de salida de la pandemia: la relación entre gobiernos y la relación entre gobiernos y ciudadanos. Así, describió escenarios que iban desde el aislamiento nacionalista y la vigilancia autoritaria a la solidaridad global y el empoderamiento ciudadano.
Las variables críticas y los escenarios nos llevan al cuarto paso: el diseño de ficción. Consiste en aterrizar un escenario más tangible que nos haga entender bien el futuro. El quinto paso es ya ir del futuro al presente para tomar decisiones preactivas o proactivas en base a los escenarios futuros.
Dejando de lado los eventos de alto impacto y baja probabilidad, ¿qué escenarios futuros son más probables desde el punto de vista de las empresas?
Si hablamos de innovación social, tenemos dos grandes grupos de escenarios que pueden darse. En uno, las empresas empiezan a entender que el impacto social vinculado con el negocio es más sostenible y rentable, y empiezan a generar un cambio real. En otro grupo, esto no termina de concretarse y las empresas se quedan a medio camino en su transformación.
Ahora mismo, hay muchos indicios de que las empresas se convertirán en un agente real de cambio en el futuro, pero pueden darse otros escenarios. También hay opciones más distópicas, como que no se consiga transformar nada y lleguemos a un punto de no retorno en la degradación del planeta. Pero prefiero no pensar en ellas.
Imágenes | Innuba, Unsplash/Drew Beamer
