Los humanos y la naturaleza siempre se han enfrentado a transformaciones y evoluciones disruptivas. La revolución digital es solo el último capítulo. De hecho, a pesar de que la digitalización ya ha invadido todos los sectores y ha provocado cambios en procesos y dinámicas, todavía podemos mirar a la naturaleza para encontrar los ingredientes para que un equipo funcione bien.
Un haiku japonés dice: “Excelente es el camino. De la manada que une. Diferentes iguales«. De la observación de la naturaleza también se pueden extraer interesantes ideas para la gestión de personas en los equipos de trabajo. Sin idealizar demasiado al ‘hombre natural’, se puede afirmar con bastante certeza que los grupos funcionan si poseen cuatro ingredientes fundamentales.
Confianza
Es esencial que los miembros del equipo confíen unos en otros. Parece obvio, pero no lo es. La confianza se construye cuando se enfrentan dificultades juntos.
Por desgracia, los obstáculos también pueden dividir al equipo. La experiencia, la historia y la cultura nos dicen que la confianza es un activo indispensable e irrenunciable. Dante, de hecho, en su ‘infierno’, reserva las penas más duras para los traidores. Es decir, aquellos que traicionaron la confianza de familiares y amigos.
Los estudios sobre equipos de alto rendimiento muestran que los más unidos y efectivos usan trucos para confirmar de forma habitual la confianza. No bastan las proclamas o las buenas intenciones, sino que se necesita un contacto humano continuo hecho de pequeños gestos. Estas son poderosas señales a nuestra amígdala que fortalecen la confianza en las personas.
Crear confianza es más fácil en equipos nuevos que entre personas que se conocen desde hace años y que, de manera inevitable, acumulan prejuicios y sesgos. La forma más efectiva de llevarlo a cabo es abordar juntos unas dificultades ‘controladas’ y superarlas en equipo. Hacer que un equipo funcione bien, casi en automático, hacia la consecución de objetivos comunes, es una meta alcanzable en dos o tres años de trabajo. Si no existen situaciones patológicas previas.
Un líder realista
Un evento desafortunado es suficiente para destruir un equipo. Para construirlo, en cambio, sirven meses o años de trabajo y esfuerzo. Así que, en el camino, es esencial la presencia de un líder realista. De hecho, el realismo es un don en un mundo que, con demasiada frecuencia, se deja fascinar por supuestos líderes visionarios. Estos, a menudo, son líderes solo de sí mismos. La egolatría no es útil para el grupo, por más carisma que puedan emanar.
Hace falta realismo y pragmatismo. Si los animales, incluidos los humanos, fortalecen la confianza a través de señales de refuerzo positivo, los mismos estudios muestran que este mecanismo debe ser continuo para funcionar. La amígdala debe nutrirse a diario, como en una relación amorosa. Si se da por sentada la confianza o si solo se mantiene la parte intelectual del equipo con visiones, proclamas y buenas intenciones, quizás se obtengan creyentes, pero no un equipo de alto rendimiento.
El papel del líder o líderes es fundamental para generar confianza a través del ejemplo. Con más hechos y menos palabras. Pasar de un equipo bien intencionado al ‘infierno’ de un grupo de personas que conviven en un contexto de valores comunes, pero que se odian, solo lleva un instante.
Un poco de realismo permite permanecer en alerta frente al hecho de que los humanos no son buenos o malos, sino, como todos los animales, pragmáticos. Por eso deben ser orientados hacia objetivos concretos que les aporten beneficios individuales y grupales. De ese modo, el realismo del líder crea las condiciones para una colaboración serena y fructífera.
Especialización y adaptabilidad
Tras años de promoción de la hiperespecialización, ahora vemos que los especialistas lo hacen muy bien a la hora de abordar problemas sectoriales en los que pueden trabajar por su cuenta. En conflictos complejos e interconectados, sin embargo, este enfoque puede conducir al desastre. Y ahora esos problemas son la gran mayoría.
Por tanto, muchas empresas están invirtiendo en la formación de figuras híbridas. Por un lado, ‘business technologists‘, es decir, perfiles ajenos a la tecnología pero con altas competencias digitales. Por el otro, los ‘generalizing specialist‘, expertos que, además de una competencia tecnológica vertical, también cuentan con el dominio de una o más áreas de habilidades transversales. Además, muchas organizaciones promueven los llamados ‘fusion teams‘. Es decir, equipos de competencias mixtas y con diferentes jerarquías dedicados al desarrollo de un proyecto o producto.
El equipo funciona bien si cuenta con personas dotadas de sólidas habilidades, pero también versátiles y adaptables. Lo ideal es combinar ambos caminos en una sola persona, tanto el de la especialización como el de la transversalidad. Estos son lo que los expertos denominan ‘perfiles en T‘. En general, se trata de personalidades curiosas que lo facilitan todo, tanto dentro como fuera del equipo. Son los ‘diferentes iguales’ del haiku. Gente con habilidades y características diferentes, pero iguales en el enfoque y en la capacidad de colaboración.
Por Alberto Barbieri
Imágenes I Matt Cramblett/Unsplash, Hannah Busing/Unsplash, Quino Al/Unsplash
