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Algo está cambiando en la forma de dirigir las empresas

Hoy las jerarquías no están bien vistas. Ni en la política, ni en la educación, ni en el mundo de la empresa. Como analiza en profundidad en su libro ‘El fin del poder’ el analista Moisés Naím, el siglo XXI ha dicho definitivamente adiós al liderazgo autocrático, por lo menos en el mundo occidental.

Hoy se buscan liderazgos participativos. 10 mentes pensantes, mejor que una, y si son 100 o 1.000 los que aportan su opinión, mejor todavía. Se acabaron los reyes o caudillos absolutos que hablaban en nombre de Dios y que por eso no debían mezclarse con el pueblo. También están en trance de extinción las clases magistrales donde un profesor “sabelotodo” e inalcanzable habla para una nutrida concurrencia de alumnos que no va a tener la oportunidad de interactuar con él. Con Internet y las redes sociales, la comunicación se ha hecho horizontal, y eso está cambiando las aspiraciones de ciudadanos, alumnos y empleados.

En el mundo del trabajo, las barreras entre la dirección y los trabajadores están desapareciendo. Mark Zuckerberg, CEO de Facebook, se dirige todos los viernes a un grupo de empleados de raso para adelantarles los planes de la red social y oír sus sugerencias. Se imponen los grupos de trabajo y la comunicación cruzada. La idea es que cuantos más aporten al proyecto, más conocimiento se va a generar. Las compañías se las ingenian para hacer efectivo lo que los responsables de recursos humanos llaman la “escucha activa”.

Del café al brainstorming o la intranet corporativa

Pero, ¿cómo se involucra a cientos o miles de empleados en la dirección de una compañía? Hay muchas herramientas, desde el brainstorming hasta las intranets de portal de empleado que ofrecen buzones de sugerencias, blogs, redes sociales, chats o comunidades de conocimiento.

Susana Hidalgo, responsable de capital humano de Sage, proveedor de software de contabilidad y gestión que cuenta con más de un millar de personas en plantilla en España, dice que en la compañía dispone de herramientas como Skype, Jabber o Webex, además de la intranet corporativa, pero que, más importante que eso, es la existencia de espacios físicos para “sentarse a pensar en equipo” o de talleres de innovación en los que participan personas de diferentes áreas de la organización. También recuerda que el primer ejecutivo de Sage en España, Luis Pardo, convoca a colegas de trabajo a desayunos donde se comparten “ideas, reflexiones y proyectos”.

También a la hora del desayuno se reúnen con la dirección los empleados de Lyreco, multinacional francesa dedicada al material de oficina y que en España cuenta con 600 empleados. “Con unas pastas y un café, y en un tono muy informal, los empleados comentan inquietudes acerca del futuro de la compañía y proponen acciones de mejora”, asegura Luis López, director de recursos humanos. Además, Lyreco encarga “encuestas de clima” para saber si es adecuado el ambiente de trabajo.

En Lyreco, las propuestas de los empleados escalan a través de un “comité de corresponsales”, formado por una persona de cada departamento que canaliza las valoraciones de su grupo y las hace llegar a la dirección. Es algo así como un comité de delegados de clase. Además, estas personas actúan como embajadores para promover el uso de la red social corporativa.

En Mars, fabricante de chocolatinas icónicas como Maltesers o Twix, o de los chicles Doublemint, disponen de toda una jerga para articular la relación de la empresa con sus empleados. Así, los trabajadores son “asociados”; las reuniones mensuales donde se comentan los resultados y se exponen iniciativas de interés para los “asociados” se llaman “townhalls”; y el “gossip success” es un lugar para compartir los éxitos de los diferentes canales de venta de la compañía.

Lo cuenta Esperanza Ribas, responsable de RRHH de Mars Iberia, que dice que la firma pone todo los medios para que la escucha de las necesidades de la plantilla a través de encuestas y reuniones no se interrumpa en ningún momento. De esa escucha salió hace unos años la idea de dar el día libre a los trabajadores el día de su cumpleaños. “Es una propuesta de la que todos nos sentimos orgullosos”, dice Ribas.

Pero hay empresas en el mundo que han ido más allá y prácticamente han eliminado el escalafón. Un ejemplo muy citado de oficina sin jefes es el de Zappos, la tienda online de zapatos adquirida por Amazon en 2009, que hace un par de años eliminó puestos de dirección y entregó las riendas del negocio a sus empleados. En Zappos pensaron que la mejor manera de potenciar la innovación y el emprendimiento dentro de la empresa era poniendo una cruz a las jerarquías tradicionales. Y por eso optaron por la “holocracia”, donde la toma de decisiones se reparte en grupos de trabajo. Era un método que en Zappos probaron con un grupo pequeño de trabajadores en 2013 y que al cabo del tiempo acabó extendiéndose a toda la organización.

También esta descentralización de las decisiones ha sido probada por la cadena de tiendas británica John Lewis, que es propiedad de sus empleados, y por el fabricante estadounidense de tejidos para prendas deportivas Gore-Tex, que cuenta con 10.000 empleados y que asegura carecer de una estructura de mando u organizativa tradicional.

Otro buen ejemplo de compañía que busca la implicación de los de abajo es Toyota. Como recuerda Lourdes García, directora del Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad Europea, en el gigante japonés de la automoción, “al operario se le considera al mismo nivel que al directivo, y éste es un operario más”. El que no baja a la planta en Toyota no cuenta. Además, la marca nipona, que tanto ha innovado en las últimas décadas en el ámbito de la fabricación a medida, sigue la filosofía kaizen, que incentiva económicamente a los empleados que detectan retrasos y errores en la cadena de producción y hacen propuestas para subsanarlos.

El apartado de las desventajas

Sin embargo, y a pesar de las evidentes ventajas de la descentralización del poder y las decisiones en la empresa, no siempre la eliminación de las jerarquías es operativa. Estos sistemas tienen detractores que se quejan de que los procesos de decisión muchas veces se vuelven farragosos y las reuniones se hacen interminables. Además, hay empleados a los que no les hace gracia esta asunción de responsabilidades.

En cualquier caso, si se gestionan eficazmente, estos sistemas de inteligencia colectiva, en los que todos aportan en función de su experiencia, conocimientos y aspiraciones, suelen dar buenos resultados.

Además, el recambio generacional en las compañías impone otra aproximación a los empleados. Los trabajadores que hoy se incorporan a las empresas -los millennials y los que vendrán luego- no quieren oír hablar de estructuras monolíticas o procesos de comunicación unidireccionales. Quieren participar del proyecto. “Observamos que está surgiendo una relación empleado-empleador en la que el colaborador espera tener una experiencia enriquecedora en cada etapa que vive en la empresa, lo que conduce a esperar un rápido crecimiento profesional, un lugar de trabajo flexible y atractivo y sentir que su trabajo tiene un propósito”, apostilla Luis López, de Lyreco.

Juan I. Cabrera