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¿Cómo detectar talento entre tus empleados?

Aunque pueda resultar paradójico, hoy las grandes compañías no buscan tanto capacidades y destrezas en sus empleados, sino algo (o mucho) más. Hoy la palabra que mejor define lo que las compañías esperan de sus trabajadores es “talento”. Hace poco, en una entrevista, el director de recursos humanos de Google decía abiertamente que el expediente académico no sirve para nada, y que él busca otra cosa porque lo que se pide en la Universidad no tiene que ver con lo que se busca en una empresa. En Google quieren gente a la que le guste averiguar cosas para las que no hay una respuesta obvia.

El talento se ha convertido en el mantra de los recursos humanos. Cualquier responsable personal nos dirá que desea contar con personas que sepan realizar sus tareas, pero también que, pensando en el futuro, querrá que esas mismas personas tengan curiosidad y ganas de aprender, que sean responsables y capaces de trabajar en equipos e incluso de liderarlos, o que estén por la labor de innovar a la hora de organizarse o de mejorar los productos o servicios que sirven a los clientes.

En Google, por ejemplo, valoran las aptitudes y el conocimiento técnico, pero también aspectos como la “googliness”, la capacidad del candidato para adaptarse a la cultura de la empresa. Son variantes de aquel legendario “stay hungry, stay foolish” con el que Steve Jobs cerraba su mítico discurso a los estudiantes de Stanford en 2005.

“En nuestra compañía, cuando hablamos de talento, nos referimos a la predisposición de cada uno de los empleados a trascender los límites de su propia formación académica”, aseguran Eva Sánchez y Dory Liquete, responsables de Talent Adquisition en Siemens España. Para ellas, el talento, lejos de ser una mezcla de inteligencia y destrezas, tiene que ver con conceptos como “actitud, aptitud e inteligencia emocional”.

Pero localizar y retener ese talento es una tarea complicada, sobre todo en grandes multinacionales con cientos de miles de empleados desperdigados por decenas de emplazamientos en todo el mundo. En cualquier caso, hay técnicas y procesos que muchos responsables de recursos humanos de grandes corporaciones ponen en práctica para dar con el mejor candidato.

Para Lourdes García Salmones, directora de un máster sobre gestión de recursos humanos en la Universidad Europea, es fundamental que las grandes compañías tengan definidos unos procesos claros a la hora de seleccionar personal, y que éstos sean entendidos y aceptados por todos los mandos. En su opinión, la selección y fidelización de candidatos no sólo debe ser una responsabilidad de los jefes de personal, sino de todos los directivos de la multinacional.

A Google, por ejemplo, llegan cada año más de un millón de curriculums, de los cuales sólo 5.000 o 6.000 prosperan. Pues bien, en el buscador, cuyo modelo de contratación es objeto de estudio y admiración, los candidatos pasan por 4 o 5 entrevistas con el propio personal y los directivos de la firma. Luego, los resultados de esas entrevistas son evaluados por un comité de contrataciòn formado por otros empleados.

La reputación del empleador

En la práctica, García Salmones destaca que lo primero que debe hacer una empresa que quiera quedarse con los mejores es “construir una buena reputación como empleador”. Es lo que María Jesús Soga, de Randstad, llama “poner en práctica una adecuada política de employer branding”.

De hecho, según un informe reciente de esta firma de colocación, hasta un 84% de los empleados dejarían su actual trabajo para ir a una compañía con mejor reputación. De ahí la popularidad creciente de ránkings como el de Great place to work. Atraer el talento en un mundo global y tan cambiante muchas veces requiere cambiar el proceso clásico, y que sean los potenciales empleados los que se acerquen a la compañía, para más tarde convertirse en embajadores de la misma, y no tanto al revés.

En esta carrera por convertirse en santuarios del trabajador cualificado del siglo XXI, compañías como Facebook o Google son casos paradigmáticos, recuerda la profesora de la Universidad Europea. “Son compañías que ofrecen condiciones muy atractivas, pero también también estructuras flexibles que permiten a los trabajadores un gran nivel de autonomía”. Y esa libertad de movimientos es apreciada por encima de todas las cosas por los millennials. Y es que, en la actualidad, de lo que se trata es de fomentar la cultura de confianza, y no el control.

Además, compañías como Google ponen mucho énfasis en la diversidad de los equipos. Así, a la hora de montar un grupo comercial, no hay problema en recurrir a ingenieros, músicos, psicólogos o economistas. En el buscador están convencidos de que es una buena forma de tener perspectivas y aproximaciones diversas sobre una misma actividad.

Otra vía que tienen que transitar las grandes compañías para dar con los mejores currículums es la de establecer vínculos y acuerdos con entidades académicas, a través de la organización de prácticas, becas, mesas redondas o proyectos conjuntos. Es el caso de la cadena de hipermercados de bricolaje Leroy Merlin, que el año pasado desarrolló programas de prácticas y becas en los que participaron más de 1.300 jóvenes de todo el mundo, de los cuales casi 200 al final entraron a formar parte de la plantilla, según cuenta María Antonia Gómez, directora de formación de la compañía en España.

También es una buena vía para entrar en contacto con potenciales candidatos acudir a ferias de empleo o a encuentros con graduados en universidades y escuelas de negocio. Esta opción, más presencial, es combinada en Siemens con lo que sus responsables de talento llaman “reclutamiento 2.0”, que consiste en utilizar redes sociales con LinkedIn para obtener información valiosa de los demandantes de empleo.

La conciliación no puede faltar

Una vez que la empresa ya ha dado con los candidatos ideales y los ha integrado en su plantilla, la cuestión que se plantea es cómo fidelizarlos, cómo convencerlos de que éste es su proyecto y por eso van a desoír las llamadas de la competencia. Lo primero que deben hacer las empresas es garantizar que la plantilla tiene cubiertos los factores llamados “higiénicos”, es decir, aquellos que no motivan, pero que son fundamentales para que se sienta satisfecha, como un entorno saludable o una retribución justa.

Una vez este flanco está cubierto, pueden motivar dando más autonomía, responsabilidad, promoción o reconocimiento al empleado. Como recuerda Lourdes García Salmones, de la Universidad Europea, también es importante que los directivos conozcan las necesidades, expectativas y aspiraciones de los empleados, con el fin de definir mejor los objetivos y planes de mejora de cada uno.

Y, por último, un buen empleador que se precie deberá ofrecer políticas de conciliación de la vida profesional y familiar, con entradas flexibles, cortos períodos para comer, salidas antes las 6 de la tarde, teletrabajo o guarderías en las instalaciones de la compañía. Es un aspecto cada vez más valorado por todos y donde compañías como Repsol, Agbar, Vodafone o IBM van marcando tendencia.

Muchas multinacionales anteponen la promoción interna a la externa. De esta manera se aseguran de que la plantilla asume la cultura corporativa y, además, pueden ofrecer planes de crecimiento al empleado. Un ejemplo claro de ello es la multinacional de la mensajería UPS. De hecho, como destaca Arancha Fernández, directora de recursos humanos de UPS en Europa occidental, el mismo CEO mundial de la compañía, que hoy tiene nada menos que 444.000 empleados y factura más de 58.000 millones de dólares cada año, comenzó como manipulador de paquetes a tiempo parcial en uno de sus centros logísticos en Estados Unidos.

“Preferimos la promoción interna a la externa. Contratamos a personas con potencial que crezcan con nosotros en un entorno internacional. Por eso tener una mentalidad internacional y dominar idiomas son ventajas significativas para las personas que solicitan un puesto de trabajo en UPS”, explica Arancha Fernández. También apuestan por el personal interno en Leroy Merlin. María Antonia Gómez, directora de formación de la cadena, dice que el cien por cien de los directores de tienda son profesionales con experiencia en la compañía, así como el 61% de los puestos de responsabilidad.

Españoles de altos vuelos

Por promoción interna han llegado a puestos muy relevantes en estructuras multinacionales algunos españoles que empezaron como empleados de raso. Es el caso del asturiano César Cernuda, que ahora dirige todo el negocio de Microsoft en América Latina y que en los años 90 se encargaba de promocionar Windows entre asociaciones de pymes en España. O el de Marcos de Quinto, que empezó en Coca-Cola como becario y que hoy es vicepresidente ejecutivo mundial en el cuartel general de Atlanta, desde donde define su estrategia global de marketing e imagen.

También ha escalado muchos puestos en una tecnológica el catalán Jordi Botifoll, que dirige todo el negocio en Latinoamérica de Cisco, el gigante estadounidense de las redes informáticas. Lo mismo que Enrique Lores, barcelonés, aunque madrileño de adopción, que dirigió el proceso de escisión de la mítica HP en dos compañías y que hoy es el responsable mundial del negocio de impresoras de la marca californiana. Otro caso de español que ascendió a los cielos corporativos fue el de Antonio Pérez, primero en HP, donde estuvo 25 años, y luego en Kodak, donde llegó a ser presidente y CEO, aunque allí tuvo que lidiar con un concurso de acreedores que llevó a la mítica compañía a dejar de fabricar cámaras digitales.

Ejemplos, todos ellos, de que es posible detectar el talento, aunque las empresas sean multinacionales con miles de trabajadores por todo el mundo.

Juan Cabrera