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Una nueva perspectiva sobre la motivación

Algunos expertos lo llaman ‘el puzle de la motivación’ y, frente a lo que algunos piensan, no tiene que ver con recibir “más” dinero. Y no por ser un laberinto ya explorado no merece la pena volver a recorrer, pues aún parecen dominar ciertas falsas percepciones sobre la gestión del talento y la forma de motivar al equipo.

Daniel Pink es un analista habitual en las TEDtalks, un podcast de vídeo diario de las mejores charlas e intervenciones de su evento anual TEDcon, donde los ponentes se lucen en un tiempo calculado de 18 minutos. Dan Pink abordó en una memorable sesión el tema del rompecabezas de la motivación, a partir de un hecho que los llamados científicos sociales conocen, pero la mayoría de los gerentes no aplican: las recompensas tradicionales no siempre son tan eficaces como se piensa.

¿Quién da vela en este entierro?

Para ello, puso en antecedentes a la audiencia con “el problema de la vela”, un experimento desarrollado por el psicoanalista de la Gestalt Karl Duncker para demostrar ciertos patrones en la ciencia del comportamiento. El problema a resolver es cómo fijar una vela a la pared de forma que la cera no gotee sobre la mesa. Se entregó a cada uno de los sujetos participantes una caja con la vela, unas cerillas y un puñado de chinchetas.

¿Qué haría usted? Mucha gente empieza a clavar la vela a la pared con las tachuelas. No funciona. Algunas personas tienen la gran idea de encender el fósforo, derretir el lado de la vela, y tratar de adherirla a la pared. Es una estupenda idea, pero tampoco funciona. Y finalmente, después de 5 o 10 minutos, la mayoría de las personas llegan a la solución, que es tan simple como vaciar la caja y poner la vela dentro. La clave es sobreponerse a lo que se llama ‘fijación funcional’. Miras esa caja y la ves sólo como un receptáculo para las tachuelas. Pero puede tener también esta otra función, como plataforma para la vela”, señala Pink.

Años más tarde, el profesor de la Universidad de Princeton Sam Gluckberg, retomó el experimento añadiéndole el incentivo monetario. Y les dijo a los voluntarios: “Les voy a cronometrar con qué rapidez pueden resolver este problema”. Pero a un segundo grupo les añadió: “Si están dentro del 25% más rápido ganarán unos dólares extra”. El resultado fue que tardaron, en promedio, tres minutos y medio más. “Tres minutos y medio más. No tiene sentido, ¿verdad? Quiero decir, soy estadounidense, creo en el libre mercado. Así no es como debe funcionar. Si quiero que la gente rinda mejor, les recompenso: bonos, comisiones, su propio reality-show. Así es como los negocios funcionan. Pero eso no sucedió en este caso”.

¿Qué se hizo mal? Aparentemente, nada. Los deterministas perdieron, y los conduccionistas aprendieron la lección: “si usted tiene un incentivo designado a agudizar el pensamiento y acelerar la creatividad, lo más probable es que no sirva de nada”. Y ha sido reproducido así repetidas veces y vuelto a repetir, durante casi 40 años. Los motivadores condicionantes funcionan sólo en algunas circunstancias, pero para la mayoría de tareas no funcionan o, a menudo, resultan contraproducentes. Y resultan menos condicionantes cuanto más nos adentramos en la economía del conocimiento.

El color de la motivación

En esta dinámica, Dan Pink distingue entre motivadores extrínsecos y motivadores intrínsecos, y con desolación comprueba lo muy alejadas que se encuentran las empresas en general de este saber ya asentado en las aulas de Carnegie Mellon o la Universidad de Chicago, y cómo aún basan su política de recursos humanos y retribuciones en presunciones y protocolos guiados por los motivadores extrínsecos, esto es, sistemas de recompensas y castigos. “La verdad, esto fue bien para muchas clases de tareas del siglo XX. Pero para las tareas del siglo XXI, ese enfoque mecanicista no funciona, a menudo no funciona, y muchas veces hasta perjudica”.

Entonces, Glucksberg introdujo una variante nueva. Ofreció los elementos del experimento de la vela directamente fuera de la caja, sobre la mesa. Y esta vez, el grupo incentivado le ganó de lejos al otro grupo. “¿Por qué? Porque cuando las tachuelas están fuera de la caja es más fácil. Las recompensas condicionadas funcionan muy bien para ese tipo de tareas, donde hay reglas sencillas y un claro objetivo que cumplir. Las recompensas, por su propia naturaleza, estrechan nuestro punto focal, concentran la mente”, señalaba Pink.

“Pero en las oficinas de medio mundo, cada vez se está haciendo menos de esta clase de trabajo. Esa rutina, basada en reglas, de trabajo analítico, ciertos tipos de contabilidad, ciertos tipos de análisis financiero, ciertos tipos de programación informática, han llegado a ser muy fácil subcontratarlos, y muy fácil automatizarlos. El software puede hacerlo más rápido. Los proveedores a bajo costo de todo el mundo pueden hacerlo más barato, y hasta mejor”.

La mayoría de los retos a los que se enfrentan las empresas hoy no tienen una única respuesta. Vale el tener mucha información adicional para tomar la decisión más apropiada, pero a menudo al final hay que elegir entre varias y arriesgar, o peor aún, tomar elecciones en un campo virgen donde nos aventuramos como pioneros. Entonces, lo que realmente importa son las habilidades conceptuales, creativas e intuitivas.

Dan Ariely, uno de los grandes economistas de nuestro tiempo, junto a tres colegas, hicieron otro estudio con algunos estudiantes del MIT. Juegos que involucraban creatividad, destrezas motoras, y concentración. Y les ofrecieron, por desempeño, tres niveles de recompensas, según su grupo: pequeña recompensa, mediana recompensa, gran recompensa.

¿Qué pasó? Mientras la tarea involucró solamente destreza mecánica, los pluses funcionaron como se esperaba: cuanto mayor es el pago, mejor el desempeño. Pero, cuando una de las tareas requirió incluso mínima destreza mental, una recompensa mayor llevó a un desempeño peor. ¿Ya no estaban suficientemente motivados?

Se trasladó el experimento a la India, donde el estándar de vida es más bajo. “En Madurai, una recompensa que es modesta en Norteamérica, es más significativa allí. Y, ¿qué pasó? Las personas a las que le ofrecieron el nivel medio de recompensa no lo hizo mejor que las que le ofrecieron la recompensa más baja. Pero, esta vez, las personas con más altas recompensas lo hicieron peor que todas. En ocho de las nueve tareas que examinamos a través de tres experimentos, los más altos incentivos llevaron al peor desempeño”. No son experimentos aislados. La propia London School of Economics, alma mater de once premios Nobel en Economía, analizó 51 estudios de programas que pagaban bonos por desempeño dentro de grandes multinacionales, y llegó a la misma conclusión, “Consideramos que los incentivos económicos pueden resultar en un impacto negativo sobre el desempeño general”.

Un nuevo enfoque

Hay una discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen. Y lo que me preocupa (…) es que muchas organizaciones están tomando sus decisiones, sus políticas acerca del talento y la gente, basadas en presunciones que están obsoletas, sin analizar, y enraizadas más en el folklore que en la ciencia. Y si realmente queremos salir de este desorden económico, y si realmente queremos un alto desempeño en esas tareas esenciales del siglo XXI, la solución no es repetir más de las cosas equivocadas”, espeta Pink. “El atraer a las personas con una zanahoria más dulce, o amenazarlas con un palo afilado, ya no funciona. Necesitamos una perspectiva completamente nueva”.

Esta es la perspectiva construida alrededor de la motivación intrínseca, alrededor del deseo de hacer cosas porque importan, porque nos gustan, porque son interesantes, porque son parte de algo importante. Dan Pink apunta tres ejes: Autonomía, el impulso que dirige nuestras propias vidas. Maestría, el deseo de volverse mejor y mejorar en algo que importa. Propósito, la intención de hacer lo que hacemos al servicio de algo más grande que nosotros mismos”.

Las teorías de gerencia no emanan de la naturaleza, no son un árbol. Más bien son un televisor, alguien las inventó. Lo que significa que no van a funcionar para siempre. Los MBA del siglo XX contienen geniales nociones de administración si se quiere conformidad… y obediencia. Pero si se quiere compromiso, hay que cambiar de esquema. La iniciativa es la que manda.

Días de melé y cervezas

Atlassian es una compañía de software de Australia, con un software verdaderamente innovador y revolucionario, y una metodología de trabajo extremadamente ágil. Unas cuantas veces al año sus ingenieros tienen un cometido: “durante las próximas 24 horas van a trabajar en lo que quieran, con tal que no sea parte de su trabajo regular”. Luego al día siguiente comparten con sus compañeros y el staff directivo sus hallazgos y experimentos, en una distendida e informal reunión que, como son australianos, suele ser entre cervezas. Lo llaman los FedEx Days, porque tienen que entregar algo al día siguiente.

Sólo ese día de intensa autonomía ha producido más mejoras del software que todo el tiempo programado por los jefes, por lo que ahora ya es un día a la semana. Se piensa que es un invento de Google, que les va muy bien con el sistema (cerca de la mitad de los nuevos productos en un año normal han nacido durante ese 20% de tiempo: Gmail, Orkut, Google News…), pero no, fueron los chicos australianos de Atlassian.

En el ROWE (‘Results Only Work Environment’), metodología creada para Best Buy por Jody Thompson y Cali Ressler, consultoras de Culture RX, y vigente en una docena de compañías norteamericanas, la gente no tiene horario. Se presentan cuando quieren, no tienen que estar en la oficina en un cierto momento, o a cierta hora. Sólo tienen que hacer su trabajo. Cómo, cuándo o dónde lo hacen depende enteramente de ellos. Ellos mismos organizan sus propias reuniones, de manera presencial o remota. “Y, ¿qué es lo que pasa? Casi en todas las categorías, la productividad sube, el compromiso de los trabajadores sube, la satisfacción del trabajador sube, y la rotación baja. Autonomía, Maestría y Propósito. Estos son los ladrillos de una nueva forma de hacer las cosas. Y no es una utopía, tengo pruebas”.

El caso de los Gorila Maguila

A mediados de los años 90, Microsoft empezó una enciclopedia llamada Encarta. Habían implantado todos los incentivos correctos. Pagaron a especialistas para que escribieran y editaran miles de artículos, y administradores bien recompensados supervisaron todo el asunto para asegurar que se realizara en plazo y forma, sin salirse del presupuesto.

Unos años más tarde, empezó a crearse otra enciclopedia: Wikipedia. Un modelo distinto, con un lema distinto: hazlo por diversión. Nadie ganaba un centavo, un euro o un yen. Simplemente lo hacían porque les gustaba hacerlo. ¿Por cuál hubiera apostado usted o cualquier economista con sentido común hace diez años?… Es fácil viviendo en el futuro, pero fue lo mismo que después del combate del siglo. “Muhammad Ali contra Smokin’ Joe Frazier, a la tercera va la vencida (1 de octubre de 1975, el “Thrilla’ en Manila”, 14 rounds a más de 40 grados de temperatura). Fintas y crochets contra autonomía, maestría y propósito. Motivadores extrínsecos contra motivadores intrínsecos. Ningún economista en ningún lugar del planeta hubiese predicho que triunfaría el modelo Wikipedia. Y sin embargo así fue. Y ahí está el verdadero secreto de la motivación en el trabajo”.

En conclusión

Esto es lo que la ciencia del comportamiento dice en la actualidad: Uno, esas recompensas por dinero del siglo XX, esos motivadores que creemos son parte natural de los negocios, funcionan pero sólo en una sorprendente y estrecha franja de circunstancias. Dos, esas recompensas condicionadas a menudo destruyen la creatividad. Tres, el secreto del alto desempeño no está en recompensas y castigos, sino en una fuerza intrínseca invisible.
“La fuerza está en hacer las cosas por su propio interés. La fuerza para hacer las cosas porque nos importan. Y aquí está la mejor parte: la ciencia confirma lo que ya sabemos. Entonces, si reparamos esta discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen, si traemos nuestras nociones de motivación al siglo XXI, si dejamos atrás esta ideología de recompensas y castigos, podremos fortalecer nuestros negocios, podemos resolver muchos de esos problemas de la vela, y puede ser, incluso, que podamos cambiar el mundo”, concluye Pink.

Javier Renovell