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La difícil papeleta de los altos directivos a la hora de liderar la transformación digital

Sí, quien más y quien menos, todos y cada uno de nosotros hemos oído hablar sin cesar de la importancia que va a tener para todas las empresas que no sean puramente digitales eso que se ha venido a llamar la transformación digital.

Por eso, no es de extrañar que, cuando se nos pregunta, el 78% de los trabajadores digamos que este mantra será crítico para el futuro más inmediato (dos años). Así al menos lo recoge un estudio de Cap Gemini, que también pone de manifiesto que casi 2 de cada 3 (el 63%) consideramos que el ritmo de cambio de la tecnología en nuestra organización es demasiado lento.

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Empezar la casa por el tejado

Parece, pues, que todos somos más o menos conscientes de que los negocios o son digitales o muy probablemente no serán. Pero, ¿cómo se transforma una empresa en algo digital? Todos los expertos coinciden en señalar que la transformación digital debe ser algo que tiene que venir impulsado de la parte superior de la pirámide jerárquica de las empresas y que este mensaje y esta política debe ir calando hacia la parte más ancha de la escaleta.

Sin embargo, sólo el 38% de los encuestados considera que la transformación digital es algo presente y permanente en la agenda de su CEO. Lo curioso es que, cuando es el máximo directivo quien lidera el viaje la inmensa mayoría de los empleados, el 93% siente que este viaje es lo correcto para la organización).

No es tecnología, es negocio

Así que, si el CEO no es quien se pone al frente de esta transformación, la papeleta recae entre el resto de directivos con la letra C: el director de marketing, de tecnología, de seguridad, de lo digital…

Siempre se ha dicho que la tecnología era algo que afectaba a todas las áreas del negocio y a todas las industrias por igual. Algo que se ha exacerbado con el mantra de la transformación digital. Por eso, a veces el problema surge cuando se parcela esta transformación como algo exclusivo del departamento de sistemas en lugar de algo transversal de toda la organización.

 Café y WiFi para todos

El informe antes mencionado de Cap Gemini pone a Starbucks como ejemplo de empresa que ha sabido aprovechar la transformación digital. Por ejemplo, creando el puesto de Vice President de Inversiones Digitales, cuyo primer responsable, Adam Brotman decidió ofrecer conexión WiFi gratuita en todos los establecimientos, junto con una página digital con variedad de opciones, incluyendo contenido gratuito de publicaciones como The Economist.

Esta cadena cafetera es también un buen ejemplo del papel conjunto y de colaboración que deben tener los altos directivos de una empresa. Lejos de esas supuestas guerras que lo digital podría haber provocado en los consejos de dirección por pérdida de influencia de algunos (como el de tecnología) en favor del de otros (como el de marketing), en Starbucks, Brotman fue promocionado a Chief Digital Officer de Starbucks y, junto con Curt Garner, CIO de la compañía, ha creado una nueva forma de de trabajo conjunto con sus equipos para que colaboren desde el inicio de los proyectos.

¿Consecuencias de todo esto? Reducir 10 segundos en cada transacción realizada por tarjeta o  teléfono móvil, lo que provocó que sus clientes se ahorraran 900.000 horas en las colas para ser atendidos. Además, Starbucks procesa al menos tres millones de pagos por móvil a la semana. En breve, los clientes harán sus pedidos directamente desde su teléfono. Starbucks ha demostrado cómo lo digital puede mejorar la experiencia del cliente.

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Cómo hacer calar el mensaje

Si cualquier decisión estratégica debe ser impulsada por los mandos directivos, en el caso de la transformación digital es aún más importante. Al igual que ha ocurrido con la “consumerización” de las tecnologías y con las políticas BYOD (Bring Your Own Device, trae tu propio dispositivo), hay veces en que los mandos intermedios son los encargados de transmitir a las capas superiores las inquietudes de los trabajadores para que sean los puestos directivos los que acaben tomando las decisiones que afectan a todo el negocio.

Por eso, en este viaje de transformación, los C-Level (o CxO, responsables de las diversas áreas) deben ser capaces de poner los medios y recursos necesarios para lograrla, y ejercer de manera responsable cada rol en cada uno de los niveles y relaciones con la organización, logrando así que se traslade al resto de los equipos.

Este liderazgo obliga a desarrollar una serie de competencias transversales de una forma eficiente, cuya clave del éxito son las personas y el talento digital.

Los jóvenes siempre han sido revolucionarios

Muchos aseguran que la llegada de la generación de los millennials (tanto como clientes como trabajadores) ha supuesto un revulsivo en este sentido. La juventud siempre ha sido, por naturaleza, más revolucionaria que las personas de mayor edad, tendentes a ser más conservadores. Pero, en este caso, parece que son el verdadero motor a propulsión de esta necesaria transformación, debido a la visión que tiene esta generación sobre el mundo que les rodea y las forma en que interactúan con su entorno.

Así pues, y tal y como explica el informe “El Rol de los C-Level en la transformación digital”, los directivos de una compañía deben cambiar su papel para que la empresa para la que trabajan tenga los mecanismos necesarios que permitan conseguir esa flexibilidad, velocidad y ejecución de calidad necesarios para diferenciarse.

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Los 6 puntos que te harán triunfar

La tarea, pues, no es fácil. Pero nadie dijo que lo fuera. ¿Cómo puede entonces un directivo ponerse la chaqueta de la transformación digital, impulsar este cambio y tener éxito en su viaje? El informe elaborado por Everis y la Asociación Española de Directivos enumera seis puntos clave para lograr llegar a buen puerto:

  1. Participación. Es decir, desarrollar iniciativas que fomenten la actividad, acceso e interés para el grupo objetivo.
  2. Horizontalidad. Se entiende por este punto el permitir que todos los miembros actúen y participen al mismo nivel, independientemente de su estatus en la cadena de la empresa.
  3. Apertura. La facilidad de acceso de diversos miembros a la comunidad, independientemente de su pertenencia o no a un grupo objetivo.
  4. Transparencia. La posibilidad de poder informar sobre aspectos relevantes dentro de un colectivo de forma abierta.
  5. Generosidad. Relacionada con la transparencia, indica el grado de reconocimiento público de cualquier participación de valor.
  6. Reciprocidad. Característica de relevancia que garantiza el desarrollo de participación por el fomento del intercambio de opiniones e información.

Así, aunque deben ser estos mandos directivos quienes impulsen la transformación digital, de nada servirá si no se implica a toda la compañía y de forma colaborativa, de manera que también estos cargos directivos escuchen y asuman como propias algunas de las ideas que expresen todos los trabajadores de la organización.

Por tanto, se impone también un nuevo estilo de liderazgo (quizá una transformación del mismo) en el que los mandos directivos deben abanderar la transformación digital, pero de manera colaborativa. Deben ser inspiradores para adquirir las competencias digitales y hacer que esto llegue a toda la organización.
Arantxa Herranz